如何合理安排生产计划(1600字)

来源:m.ttfanwen.com时间:2017.6.20

如何合理安排生产计划

想要合理安排生产计划的难度很大,尤其汽车配件企业。各种异常的停止及相互配套的可能性会随着零件的种类、数量发生累加,控制起来永远是力不从心。

我的见解:

1.做好中长期。引导公司投资、产能分析、物料采购

2.短期计划由客户控制。计划下到末序止,末序拉动上序(计划控制部分只限于客户与末序之间,控制范围缩小,协调处理就可以简便及时)

3.内部生产优化。工种之间的协调性优化(看板系统);工种内部工序间优化(布局调整,单件流动,多能工,缩短作业切换)

4.供应商的协调性与第三方物流公司的选用。想和供应商建立稳定的战略合作关系短期内是无法实现的,但是采用第三方物流公司的仓储、配送业务却可以弥补这方面的不足 关键还在于第三步,没有一个坚强的躯体何以攘外!!

这是市场经济生产型企业面临的共性问题,两个办法:

一是选对人,找一个人专职负责公司的生产管理,其中包括计划安排,这个人要符合几个条件:1、对企业忠诚;2、具有使命感、有事业心;3、具备较强的统筹、策划能力。对企业忠诚是因为他可能涉及企业的某些机密,有事业心、使命感是因为这个人一定要有把工作做完美、一切从企业利益出发,较强的统筹、策划能力是工作的基础。

二是定政策,选好人以后,要给他一个工作的平台,首先是环境,如果是一个家庭式企业,别让你的亲属去监视、干扰他,想了解情况自己去;然后是定位,它基本上是总经理的助手,要给他一定的授权,而且不要因为一、两次的失误而过分地给他压力,要知道有计划总比没有计划要好;再就是库存定位的问题,这个最关键是同客户的衔接,要求客户做需求计划,可能开始比较难,记住一点,有比没有要好,要同客户谈清楚,做好了是共赢,衡量销售周期、进料周期、生产周期、库存周期,可以定周计划、月计划、隔月计划,但是记住一点,计划是因为经常变化才制定的,因为变化才需要计划,别听生产车间说计划不准,再调整嘛。 最后,政策是制定计划的框架,决不是标准,所以第一任负责人,一定要对企业有绝对的信任,有使命感,否则他不敢做。

第一次来这里,我也发表一下见解。

首先,建立好中远期规划、月度计划以及周滚动计划、日计划的计划体系。这里重点强调一下做好FORECAST预测分析(中远期规划),这点很重要,需要与客户共同来完成,不管开始是否准确,但一定要坚持,不断摸索后可把握较准的未来订单,对于内部计划响应很有好处,根据FCST,可以掌握各个型号的产品未来订单量情况,由此决定是否可以适当合并计划或提前做库存(减少转料)。FCST需要每周定期与客户沟通确认。

2、将订单中“多品种、小批量”的部分集中到少数的生产设备上排产,有利于利用最少的资源达到较高的生产效率。

3、对转产效率进行专题改善。可借鉴丰田的SMED模式分内部改善和外部改善来开展,有位朋友已经提到了。

4、对计划排产人员设定两个关键指标:准时交单率和周转天数,通过设定这两个目标考核,很容易激发计划员的潜能,很多事情不用操心了。

5、根据每个订单的交货期、工艺难度进行排产顺序的优化,对每个订单排产的生产提前期要量化,并设立目标值,定期进行总结分析,可以做到不断进步。

总之,满足客户的交货很容易,重点是减少转产成本和降低库存。一定要建立可量化的计划数据分析模型,才能直观地发现生产计划中的不足以便采取措施调整。我今年利用以上方法实践过,结果不仅准时交货率上升了,而且资金周转还下降了30%以上。

计划=订单需求+库存。因此合理的计划在于合理的库存。库存量是调节经济批量、产能、交货期、资金占用的关键要素。通过市场预测(销售计划),运用“延迟技术”,合理安排各序库存,在满足用户交货的前提下,求得最大的经济平衡。

1、做好长、中期的销售预测与生产计划

2、对于产品进行分类。市场需求旺盛的和一般的、冷门的;

3、按照分类好的产品做好不同数量的库存;

4、深入了解产品加工特性,对工序进行改善,不断的提高机器利用率和合理安排率.


第二篇:如何制定生产计划 1700字

如何制定生产计划

一,制定生产计划的原则

1.最少项目原则:用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多,就会使预测和管理都变得困难。因此,要根据不同的制造环境,选取产品结构不同的级,进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中,产品(或)部件选型的数目最少,以改进管理评审与控制。

2.独立具体原则:要列出实际的、具体的可构造项目,而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目,而不是计划清单项目。

3.关键项目原则:列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目,是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目,造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言,指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高,含有贵重部件,昂贵原材料,高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的,相对不贵的项目。而对于关键材料而言,是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

4.全面代表原则:计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施,特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

5.适当裕量原则:留有适当余地,并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中,也可以按预防性维修的时间,减少工作中心的能力。

6.适当稳定原则:在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定,那种只按照主观愿望随意改动的做法,将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏,削弱系统的计划能力。

二.生产计划的基本原理和基本流程

生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求(需求什么,需求多少和什么时候需求)与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划,使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么,这就能为车间制定一个合适的生产进度计划,并且以粗能力数据调整这个计划,直到负荷平衡。

生产计划编制过程包括:编制生产计划项目的初步计划;进行粗能力平衡;评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路,可表述为以下程序:

1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份,可用于指导生产计划的编制,使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量,计算毛需求量。需求的信息来源主要为:当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时,生产计划的毛需求量已不再是预测信息,而是具有指导意义的生产信息了。

3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则,以及安全库存量和期初预计可用库存量,自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。

4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。

5、自动计算粗能力,用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况,即关键工作中心能否中满足MPS的需要,以使得生产计划在需求与能力取得平衡。

6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量,测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后,初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估,对存在的问题提出建议,同意生产计划或者否定生产计划。

如果需求和能力基本平衡,则同意主生产计划;如果需求和能力偏差较大,则否定主生产计划,并提出修正方案,力求达到平衡。调整的方法是:

改变预计负荷,可以采取的措施主要有,重新安排毛需求量,并通知销售部门拖延订单,终止订单等。

改变生产能力,可以采取的措施主要有,申请加班、改变生产工艺提高生产率等。

7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后,批准和下达主生产计划。

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