如何制定生产计划(1700字)

来源:m.ttfanwen.com时间:2017.3.4

如何制定生产计划

一,制定生产计划的原则

1.最少项目原则:用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多,就会使预测和管理都变得困难。因此,要根据不同的制造环境,选取产品结构不同的级,进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中,产品(或)部件选型的数目最少,以改进管理评审与控制。

2.独立具体原则:要列出实际的、具体的可构造项目,而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目,而不是计划清单项目。

3.关键项目原则:列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目,是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目,造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言,指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高,含有贵重部件,昂贵原材料,高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的,相对不贵的项目。而对于关键材料而言,是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

4.全面代表原则:计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施,特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

5.适当裕量原则:留有适当余地,并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中,也可以按预防性维修的时间,减少工作中心的能力。

6.适当稳定原则:在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定,那种只按照主观愿望随意改动的做法,将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏,削弱系统的计划能力。

二.生产计划的基本原理和基本流程

生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求(需求什么,需求多少和什么时候需求)与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划,使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么,这就能为车间制定一个合适的生产进度计划,并且以粗能力数据调整这个计划,直到负荷平衡。

生产计划编制过程包括:编制生产计划项目的初步计划;进行粗能力平衡;评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路,可表述为以下程序:

1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份,可用于指导生产计划的编制,使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量,计算毛需求量。需求的信息来源主要为:当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时,生产计划的毛需求量已不再是预测信息,而是具有指导意义的生产信息了。

3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则,以及安全库存量和期初预计可用库存量,自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。

4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。

5、自动计算粗能力,用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况,即关键工作中心能否中满足MPS的需要,以使得生产计划在需求与能力取得平衡。

6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量,测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后,初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估,对存在的问题提出建议,同意生产计划或者否定生产计划。

如果需求和能力基本平衡,则同意主生产计划;如果需求和能力偏差较大,则否定主生产计划,并提出修正方案,力求达到平衡。调整的方法是:

改变预计负荷,可以采取的措施主要有,重新安排毛需求量,并通知销售部门拖延订单,终止订单等。

改变生产能力,可以采取的措施主要有,申请加班、改变生产工艺提高生产率等。

7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后,批准和下达主生产计划。


第二篇:班组长如何制定生产计划 3300字

如何做计划

【本讲重点】

如何做好计划

计划的实施

如何做好计划

在实践中,发现有的基层管理人员“胸有无数点子,情况不明却胆子大”,这些都属于工作没有计划。无论那一级的管理者都应做好计划,尤其是班组长在一线操作,更应有详细、周密的计划才成。做计划的基本程序具体包括:

一、调查研究,发现问题

班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究,找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念,例如出了差错称为问题;为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题;上级给你下达了新的指标,也称之为问题,在此,问题是个中性词。

1.弄清楚问题的性质

对于问题首先要弄清楚问题的性质,看看这一问题是常见问题,还是纯属个案。如果是常见问题,就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外,还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现,还有些事情过去没有遇到,因此在规章制度中没有,现在第一次出现,以后可能还会重复地出现,此时就应对计划、规章制度进行重新修订。

2.查找影响问题的主要原因

这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备,那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些,不要操之过急,否则欲速则不达。 决定事物性质的是主要矛盾,主要矛盾一旦解决,其它矛盾就都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多,究竟是什么原因造成的?通过调查发现有以下原因:①客户比较刁难;②新员工多,需要培训;

班组长如何制定生产计划

班组长如何制定生产计划

③两个部门之间缺乏协调

和沟通;④领导重视不够;⑤整体需要管理培训。此时就需要通过排除法,在众多的原因中找出最主要的原因,这个最主要的原因决定着事物的性质。

二、确立目标

目标错了,一切都将随之也错,南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的计划,一般来说属于战术性的计划,因此需要量化的要尽量量化,不能量化的也要说明结果。

管理大师比德·德鲁克曾说过,在确定目标时一定要确定边界条件,或者说要实现这一目标,一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则,在很多情况下原则比目标更重要,也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外,确立目标时要适当地留有一定的余地,不要把元气全部耗尽,以保持可持续发展。

三、计划拟定

有了目标,就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中,应尽量地多征求部属的意见。

1.征求部属意见的两个原则

◆独立性原则

所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言,独立并没有任何心理压力地提出自己的观点,防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众的区别。盲目从众的人,一般说来大多文化素质比较低,没有自己的主见;

被迫从众的人虽然也有自己的观点,但是因怕影响某人的的观点及权威而不提出自己的意见。不管哪一种从众心理,都影响了员工独立发表自己的真知灼见,所以既然想集思广益,就要号召员工充分地发表意见,把心里想说的都说出来。

◆排斥性原则

排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案,不是好方案,为什么呢?根据成功与失败概率各占50%的原理,只有一个方案失败的概率占50%,所以应另外再提出一个互相排斥的方案。例如春运时为了解决人多,坐不上车的困难,有人提出增加机车的数量,这是一种方案;还有人提出增加车皮的数量,这从表面看来,似乎是另外一种方案,但实际上却是一个方案,因为增加了机车就得增加车皮,增加车皮势必要增加机车的数量,所以这两个方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家过春节,那才是另一种不同的方案,是与前一方案相排斥的方案。

这种不同的意见能保证我们的头脑清醒,可以使我们在方案的实施过程中,有一定的应变能力,即使员工提出的方案不正确,也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班组中的大多数意见高度一致时,常常容易做出比较冒险的决策,因为这时容易轻视对方或轻视困难,做出的决策容易远离实际。所以我们希望在制订计划的过程中有一些不同的声音,我们把它称为众谋和详虑,众谋是指大家共同策划,详虑是指仔细论证,也就是今天所说的民主决策。

2.员工的参与度

图3-1 员工的参与度

如图3-1所示,决策的认可度表示员工对决策的关心程度,决策质量表示决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。

◆低认可,低质量

Ⅲ象限称之为双低,即低认可,低质量,也就是说员工对这项决策不是很关心,而且决策对班组前途的影响也不大,这样的事情就没有必要让大家参与。例如过年、过节安排值班。

◆高认可,低质量

Ⅱ象限为高认可,低质量,是指某一部分人对这一决策非常关心,但决策对整个班组的命运影响不大。例如班组要买一台新机器,这台机器只有少数几个人使用,其他人由于工种不同,并不使用这台机器,对这件事情就没有必要整个班组进行讨论,与使用这台机器的员工商量一下即可。

◆高质量,低认可

Ⅳ象限为高质量,低认可,是指这项决策确实影响到班组的前途,但是有一部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心,这样的决策与相关专家,相关人员研究一下即可。例如涉及一些技术问题,有一部分人可能不懂,因此只与某些高级技工商讨即可。

◆高认可,高质量

Ⅰ象限为高认可,高质量,是指这项决策既关系到大家的命运,又关系到组织的命运。例如分配制度的改革,整个班组计划的制定等,这些决策应集体研究。

【自检】

请你判断以下说法的正误。

□关于过年的值班安排,下午全班组集体讨论。

□班组要新进一台机床设备供小王和小李使用,班组长召集了小王和小李对购买何种性能、型号、品牌的机器设备进行讨论。

□班组的生产线要进行技术升级改造,由于这一改造影响到班组的每一个成员,所以班组长召集全班组成员进行集体研讨。

□公司要进行分配制度的改革,要求每个班组拿出一个方案,于是,班组长决定召开班组全体会议来讨论此事。

见参考答案3-1

四、计划的制定

班组长如何制定生产计划

当方案拟定之后,就应对方案进行制定,此时,就需要班组长定夺。这时班组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴。计划拟定之后,一般会出现三种情况:

◆三个草案或者五个草案都不错,这时制定计划比较轻松,能够优中选优,好中选好;

◆草案虽然都不错,但实施的条件不具备,暂时搁置,创造时机,以待实现; ◆几种草案都不好,但只能实行几个草案之中的一个,从不好的草案中选出一个相对较好的草案。

无论遇到哪种情况,班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重,两害相权取其轻”的原则。

计划的实施

计划制定好了实施更重要,如果实施不力,再好的计划也不能发挥作用。

1.浴盆曲线规律

在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。如图3-2所示:

图3-2 浴盆曲线规律

纵轴是失效率,横轴是过程。在整个计划实施的过程中,早期的失效率比较高,因为计划本身有不甚完善的地方,这是正常现象。中期的失效率则降低了,即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者,防止半途而废,防止中途效应,一定要坚持,因为计划既然经过了充分论证,那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高,因为计划已经老化,需要被新的计划所取代。

2.改变计划的原则

◆积极原则

所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方,一定要积极改正,但是一般情况下应以微调为主。

◆慎重原则

大方向既然论证了就不要轻易改动,如果轻易改动大方向,会给员工造成很多迷惑,中国有句古话叫“政多变则民惑”,政策变来变去,员工就会不知所措,另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。

【本讲小结】

无论那一级的管理者都应认真地做好计划,尤其是班组长在一线操作,更应有详细、周密的计划。然而,在实践中却发现很多基层干部的工作完全没有计划,作为班组长的你,一定要本着增收与节支,按质按量地完成任务的原则,遵守先谋后断,反对无谋而断,先断后谋的基本程序,一丝不苟地制定每一个计划。制定计划的目的是通过实施而获得效益,

班组长如何制定生产计划

如果实施不力,再好的计划也不能发挥应有的作用。在计划实施过程中常常

会呈现浴盆曲线规律。班组长应根据浴盆曲线规律,适时地修改、完善、坚持或更新计划。

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