最新ERP企业资源计划系统培训教材(70页)【精品】(43700字)

来源:m.ttfanwen.com时间:2018.2.8

ERP—企业资源计划培训教材

引 言 ..................................... 3

一、什么是ERP? ................................................................................. 3

二、ERP发展的几个阶段: ................................................................. 4

三、企业为什么要用ERP..................................................................... 5

1.企业的外部竞争环境: ............................................................................................... 5

2.企业的内部管理需要: ............................................................................................... 6

第一章 ERP基础知识 .................................. 8

一、与ERP有关的主要管理概念 ........................................................ 8

1.供需链: .................................................................................................................... 8

2.增值链: .................................................................................................................... 8

3.JIT(准时生产制): ............................................................................................... 9

4.精益生产(Lean Prodction): ............................................................................... 9

5.敏捷制造(Agile Manufacturing): ...................................................................... 9

6.约束理论(Theory of Constraints): ..................................................................... 9

7.BPR(企业业务流程重组): .............................................................................. 10

8.资源: ...................................................................................................................... 10

二、ERP的管理思想 ........................................................................... 10

1.供需链管理与精益生产: ...................................................................................... 10

2.供需链管理与敏捷制造: ...................................................................................... 11

3.供需链管理和约束理论(TOC): ........................................................................ 11

4.供需链管理与全面质量管理(TQC): ................................................................ 11

5.供需链管理与准时制生产(JIT): .................................................................... 12

三、ERP的基本原理 ........................................................................... 12

第二章 ERP主要管理内容概述 ............................ 13

一、计划与控制管理:........................................................................ 13

1.企业特征与计划方法 .............................................................................................. 14

2.MRPⅡ系统的时间概念 ......................................................................................... 15

3.MRPⅡ的计划层次 ................................................................................................. 17

4.经营规划 .................................................................................................................. 18

5.销售与运作规划 ...................................................................................................... 20

6.主生产计划 .............................................................................................................. 20

7.物料需求计划: ...................................................................................................... 24

8.生产作业控制(production activity control,简称PAC) .................................. 26

9.重复式生产形式 ...................................................................................................... 26

10.分销资源计划(distribution resource planning,简称DRP) ......................... 27

二、市场信息与产品开发管理(PDM) .......................................... 30

三、物料管理 ........................................................................................ 31

1.库存管理 .................................................................................................................. 32

2.采购管理 .................................................................................................................. 36

四、市场预测和销售管理.................................................................... 39

1.市场预测: .............................................................................................................. 39

2.时间序列分析预测法: .......................................................................................... 40

3.销售管理 .................................................................................................................. 41

五、质量管理 ........................................................................................ 42

1.质量目标管理: ...................................................................................................... 43

2.供应商的质量控制: .............................................................................................. 43

3.客户需求方的质量控制: ...................................................................................... 44

4.企业内部过程的质量控制: .................................................................................. 44

六、成本管理 ........................................................................................ 44

1.财务会计与成本会计: .......................................................................................... 44

2.标准成本体系: ...................................................................................................... 45

3.成本中心与利润中心: .......................................................................................... 45

4.成本构成: .............................................................................................................. 46

5.产品成本计算: ...................................................................................................... 46

6.成本类型: .............................................................................................................. 47

7.成本差异分析: ...................................................................................................... 47

七、人力资源管理 ................................................................................ 47

第二章 ERP的主要作用和运用效果 ..................... 48

一、ERP的主要作用: ....................................................................... 48

1.决策管理方面来讲: .............................................................................................. 49

2.从采购管理方面来讲: .......................................................................................... 49

3.从库存管理方面来看: ......................................................................................... 50

4.从销售管理方面来看: .......................................................................................... 51

5.从生产管理方面来看: .......................................................................................... 52

6.从成本管理方面来看: .......................................................................................... 53

7.从设备管理方面来看: .......................................................................................... 54

8.从质量管理方面来看: .......................................................................................... 54

9.从电子商务方面来看: .......................................................................................... 55

10.从人力资源管理方面来看: ................................................................................ 56

11.从信息与产品开发管理方面来看: .................................................................... 57

12.从财务管理方面来看: ........................................................................................ 57

二、ERP应用效果及效益: ............................................................... 58

1.国外著名企业采用ERP后的效益 ......................................................................... 58

2.国内企业采用ERP的效益: .................................................................................... 60

3.据统计资料表明,实施ERP系统后的效益综合起来有以下几点: .................... 61

第三章 ERP系统的实施 .............................. 63

一、ERP实施的指导思想: ............................................................... 63

二、ERP实施的方法 ........................................................................... 64

三、ERP系统的实施步骤: ............................................................... 67

四、ERP服务内容: ........................................................................... 68

五、企业实施ERP成功经验和失败教训: ..................................... 68

引 言

一、什么是ERP?

ERP(Enterprise Resource Planning)是企业资源计划的英文缩写。它将企业的整体资源进行科学的整合与优化配置,是

当前最先进的、也是最为科学的基于计算机应用技术的企业计划、控制、执行管理系统。

它实现了企业内部资源和企业外部资源的信息共享,使企业的更多资源(包括人、才、物、产、供、销、时间、客户及信息等等资源)得到了充分地利用。

它实现了信息技术和管理技术的协调统一,使企业的科学决策性、计划准确性和作业有效性得到有机统一。

它实现了继承过去和拓展未来的管理平台,使企业的竞争能力和综合实力得到了全面地增强。

总而言之,ERP为当今企业的经济效益获取、企业的可持续发展和企业的成长壮大提供了最好和最有效的管理手段。

二、ERP发展的几个阶段:

1.作为一种库存定货计划 — MRP(Material Requirements Planning),即物料需求计划阶段;或称基本MRP阶段。

2.作为一种生产计划与控制系统 — 闭环MRP阶段(close – loop MRP)。

3.作为一种制造资源计划系统 — MRPⅡ阶段,它包括了销售、制造和财务三大部分,物流、资金流、信息流集成是MRPⅡ的主要思想。

4.作为企业制造资源规划 — ERP是以上几个阶段的一个质变阶段,它对传统的MRPⅡ系统来讲是一场革命。它包括了企业所有资源,是企业在管理上一个更全面的深化和变革。

ERP着眼于供需链,极大地扩展了管理信息集成的范围。 ERP运用了计算机技术和网络技术的最新成就,极大地扩大了管理功能。

ERP融合了先进管理技术,极大地丰富了企业管理内容和思想。

三、企业为什么要用ERP

从企业的外部竞争环境和内部管理两个方面来看,企业要用ERP来解决存在的问题。

1.企业的外部竞争环境:

21世纪是信息的时代。在这个时代里,企业将面临下列一些环境竞争的挑战:

1)信息爆炸:信息爆炸概念在20世纪80年代就常常见诸于国外报刊杂志。由于当时互联网技术的发展和应用,对社会和企业的冲击不象今天感觉这样强烈。今天互联网技术的发展和应用,信息爆炸的冲击已成为一个事实,信息及信息技术对未来社会的影响、尤其对企业的影响无论怎样估计都不过分。

2)竞争对手的竞争实力进一步增加:一方面原材料价格变化、产品需求变化快、市场难以预测等不利因素的影响,增大了企业经营的难度。另一方面又要求企业满足客户对产品的短交货期,高质量,低价格和完善的售后服务的需求。

3)技术进步的速度加快:新技术、新产品的不断涌现,一方面使企业受到空前未有的压力,另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战,企业员工必须不断地学习,否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。

4)高新技术的使用范围越来越广:全球高速信息网使所有的信息都极易获得,而更敏捷的教育体系将越来越多的人能在越来越少的时间内掌握新技术。面对一个机遇,可以参与竞争的企业越来越多,从而大大加剧了国际竞争的激烈性。

5)全球化、WTO:所谓全球化,可用三句话来概括,就是全球贸易、全球采购和全球制造。WTO的准入,实际上为我们创造了非常好的生存空间和发展机会。

6)产品的研发难度越来越大,费用越来越高。

7)可持续发展的要求:环境的破坏,资源的浪费,已为人类的生存带来了极大的挑战。企业如何面对制造资源的日益短缺并获取经济效益,是企业制定战略时必须考虑的问题。

8)用户的要求越来越苛刻。客户的需求越来越个性化,小批量、短交货期、高质量、低价格和售后服务好是大趋势。

2.企业的内部管理需要:

在全球竞争激烈的大市场中,企业要想生存和发展,首先必须加强内部管理。然而传统的管理手段和零散的计算机管理系统显然不能满足这一要求。企业所面临的外部环境和内部环境发生了很大变化,而这些变化没有先进的管理手段和工具,帮助企业改善和提高管理,则必然出现下列一些问题:

1)企业领导由于没有一个能提供快速、准确和全面的信息来源渠道和没有一个能提供预测、分析和处理信息的专家管理系统,常常导致在决策过程中的犹豫不决、迟缓和失误,以致于丧失了许多宝贵的机会。

2)企业在生产经营状态发生了很大变化,产品的单一性向多样性转化、小规模向大规模转化、很多问题需要及时处理的时候,由于各部门、各环节没有一个对信息全面、快速的传送和反馈的管理系统,以致于问题不能根本解决、矛盾不能及时处理、生产发生混乱、客户需求不能满足等等。

3)生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足。由于采购、库存与生产配合不够密切,客户需求的多变,生产计划不得不跟着变动,加工时只能用紧急订货来应急,采购人员压力较大,原材料供应不够及时,导致生产线停工待料等等。

4)零部件生产不配套、积压严重。由于生产计划安排困难,生产进度不均衡,生产的零部件不配套,生产线上用的已购零部件可能要转给其它产品去使用。这样,将会使产品与产品之间、产品批号之间产生错综复杂的关系,甚至原来待用的零部件都会成为呆滞物料,产生零部件的积压。

5)产品生产周期过长,劳动生产率下降。生产上所需的零部件的不配套,将会引起生产活动紊乱,生产周期长。

6)资金积压严重,周转期长。为了保证生产的不停产及应付紧急订货,往往会以加大库存的方法来应付,这样的话,在制品积压增多,库存资金占用严重,资金周转天数增加。

7)市场和客户需求多变和快速,使企业的经营和计划系统难以适应。生产与采购部门希望有一个长期稳定的生产计划,以确保长期的人力和物料供应,确保物料供应的优秀外协厂家,以提高生产效率。然而,在竞争市场中,客户需求多变是必然的和正常的,为了满足客户多变的需求,必然会引起生产计划的多变、人力多变、物料供应多变、企业的经营和计划难以适应。

8)质量管理中对待处理品、代用品及不合格品往往涉及的部门较多,因此导致了审批环节较多,审批时间过长,影响了企业的正常生产经营活动。

9)由于市场需求多样化,导致企业的产品种类繁多,不通用的零部件比比皆是,给库存管理、采购管理、生产管理、新产品开发管理带来了极大的麻烦。

10)由于不能及时了解客户的信用状况,企业的资金状况不能有效规划,及时地控制超信用额度发货,应收款超时收回。

企业所面临的这些需要解决的棘手问题,是普遍存在的。企业是一个有机的整体,企业中的各个部门的工作是彼此联系、相互影响的,都是不可忽视的环节。不论哪个环节失误都会引起一连串的麻烦和问题。如果把企业这些环环相扣,互有影响的工作都按照一定的规律、方法和手段管理好,对企业所有资源进行科学的调配和计划,并得到充分地利用,以上所出现的问题就能够得到有效的控制和解决。

从上述的分析来看,一个最突出的问题是,在即将进入WTO的今天,企业的生存和发展面临着空前的机遇和极大的挑战。要想获得更大的生存和发展空间,企业就必须用新的思维、新的观念、新的方式来应对外部竞争和内部管理两大挑战。特别是要充分的认识到:企业资源充分地利用就是为企业创造最大的财富。

第一章 ERP基础知识

一、与ERP有关的主要管理概念

1.供需链:

供需链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造工厂、分销网络和最终用户等连成一个整体的功能网络链序列。不同公司的供需链可能因其经营性质而有所差异,链中的企业是相互依赖又相互制约的,链上的任何一个变动,都将影响整个供需关系。

2.增值链:

增值链是一种概念模型,把产品开发、供应、生产、营销、市场服务支持等一系列的环节看成一个整体,使企业从系统的观点出发,思考产品的增值过程。一方面要根据客户的需求不断增加产品的技术含量和附加值,另一方面同时要不断消除客户所不愿意支付的一切劳动与浪费,使投入市场的产品,同竞争对手相比,能为客户带来真正的效益和满意的价值,使客户认可的价值大大超过总成本,为企业带来应有的利润。同竞争对手相比,为客户带来更高的价值,是企业的重要经营战略。

这里强调的总成本,是因为增值作业和无效作业经常是有关联的,而且往往无效作业超过了一个允许的范围。下游出现无效作业,可能要向上游方向追溯才能找出原因。要从供需链管理的理念出发,分析各个合作伙伴的价值链,进行优化和协调,实现合作与竞争。

3.JIT(准时生产制):

JIT是日本丰田汽车公司发明的一种生产方式。按照这种生产方式,生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过仔细安排,在作业过程中的每一步,下一批(通常批量很小)都会恰在前一批刚结束时间到达,因此才称之为“准时”。这样就不存在等候加工的空闲,也没有等待加工的空闲人员和设备。

4.精益生产(Lean Prodction):

精益生产是JIT的延续。这一新的生产方式强调的是质量、柔性、缩短时间和协同工作。这一方式导致了组织结构的扁平状,管理层次较少。

精益生产可以使用比大量生产系统较少的资源(较少的作业空间、库存和人员,生产出同样多的产品),它集中了大量生产(高产量、低成本)和手工艺生产(品种多和柔性)的优点。精益生产的产品质量要优于大量生产的产品。

5.敏捷制造(Agile Manufacturing):

敏捷制造是一种以速度和柔性为重点的生产方式。企业对需求量、产品构成和产品设计变化的快速适应能力已成为主要的竞争战略。它的关键环节是信息的快速收集与及时处理。

所谓敏捷制造,美国把它确定为21世纪制造企业的发展战略。敏捷制造的基本思想是市场发展变化的速度太快了,企业必须提高敏捷性,否则在21世纪就难以生存。

6.约束理论(Theory of Constraints):

TOC是在优化技术OPT的基础发展起来的,它是一种能力管理和现场作业管理的哲理,把重点放在瓶颈工序上,保证瓶

颈工序不发生停工待料,提高瓶颈工作中心的利用率,从而得到最大的有效产出。

约束是多方面的,有市场、物料、能力、工作流程、资金、体制、员工行为等。其中,市场、物料和能力是主要约束。

7.BPR(企业业务流程重组):

BPR就是“从根本上的重新考虑并重新设计业务流程,以实现在关键的业绩上,如成本、质量、服务和响应速度,取得突破性的进展”。其目的是简化流程,降低无效劳动,提高企业应变能力。

8.资源:

资源就是涵盖了所有与企业供需链相关的资金、物质、技术、人 力、管理、供货方、客户等等的信息数据。

二、ERP的管理思想

要全面了解ERP的管理思想,首先从供需链管理与其它相关管理思想的关系入手,因为供需链是ERP的核心思想。

1.供需链管理与精益生产:

为了保持和扩大市场份额,企业必须能够直接同消费者沟通信息,掌握市场和消费者的动态,建立稳定的销售渠道和客户关系,并以此作为市场开拓、产品开发、品种增加、和不断改进的主要依据。为了保证产品的质量和技术含量,必须有能提供优质原材料和高性能配套件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再是简单的业务往来,而是利益休戚相关的合作伙伴关系,这是现代管理观念的重大转变。这种伙伴关系组成了一个企业的供需链,是“精益生产”的核心思想。

2.供需链管理与敏捷制造:

当遇到有特定市场和产品的所谓“个性化需求”时,企业自身的资源不能满足这类新产品开发的要求时,企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链,形成“动态联盟”(或称“虚拟工厂”),把供应和协作单位(包括产品研究开发)看成是虚拟企业的组成部分,运用“同步工程”,用最短的时间将新产品打入市场。这是“敏捷制造”的核心思想。

3.供需链管理和约束理论(TOC):

在供需链上,必然会有一些制约因素影响各种信息流的畅通,这些制约因素可以是物料供应、各类能力资源、市场、运输、甚至是管理和机制的制约。为了达到企业的整体目标,必须消除这些制约因素的约束,从而要用到约束理论(Theory of Constrain)。要看到,供需链的“强度”是由众多链环中最薄弱的一环决定的,找出薄弱环节并加强之,就等于加强了整个供需链的竞争力。它的着眼点,不仅仅是企业内部,而是面向供需链寻求解决方案。如此周而复始,不断进步。这是约束理论在供需链管理中的应用。

4.供需链管理与全面质量管理(TQC):

全面质量管理是面向客户的质量管理,质量不是一次性的“验收”,而是持续不断改进。今天的质量验收标准会随着客户期望值的提高而过时。全面质量管理的观念是:下道工序是上道工序的客户,“客户满意”是质量的标准,质量是生产出来的,要在物流过程中控制质量,在供需链的每一个环节:从产品开发、供应、生产、销售、运输到售后服务全面控制质量,争取实现最大的客户满意度。

5.供需链管理与准时制生产(JIT):

JIT的哲理是任何企业都必须遵守的。供需链管理同样要遵守准时制生产的哲理,从一个企业的范围扩大到整个供需链上的各个环节,都要杜绝一切无效作业与浪费,控制库存和成本,缩短生产周期。JIT同TQM是密不可分的,不实现TQM就谈不到JIT。对供需链上各种“流”的不断优化,就是体现JIT另一个重要的哲理:“进取不懈”。市场竞争是无止境的,改革也没有口号。

综上所述,ERP思想的核心是供需链管理,同时,还要体现精益生产、敏捷制造的精神。而且,实现ERP必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意度;结合准时制生产(JIT)以消除一切无效劳动与浪费,降低库存和缩短交货期;它还要根据约束理论(TOC)的原理和方法来定义供需链上的瓶颈环节,消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。

三、ERP的基本原理

ERP的基本原理就是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供需链,其中包括供应商、制造工厂,分销网络和客户。并以极力提高客户满意度为目标不断进行优化“供需链管理”,使企业整体资源的利用最大化,使企业满足市场需求最大化,使企业获取经济效益最大化。

供需链管理需要将先进的管理思想融合进来,如第一章第二节ERP的管理思想所介绍的那样,才能使企业的所有资源得到科学计划和配置。

支持因素:知识管理/人力资源管理/全面质量管理/资本运营管理/电子商务。

供需链原理图

供需链管理需要一系列支持因素。诸如知识、人才、技

术、产品开发、工艺、质量、资本运作、服务、信息以及各种资源等等。这些因素,归结起来,就是知识管理、人力资源管理、全面质量管理、资本运营管理和电子商务等等。这是ERP在MRPⅡ的基础上与MRPⅡ不同的主要方面。

第二章 ERP主要管理内容概述

一、计划与控制管理:

ERP的计划与控制功能主要是MRPⅡ的延续。

计划与控制是企业的首要职能,它统一指导企业的各项经

营生产活动。

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计划的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润,

它的作用有三点:

第一点,使企业的产出(包括产品和服务)满足市场的需

要;

第二点,有效地利用企业的各种资源,生产出合理组成的

产品;

第三点,使投入能以最经济的方式转化为产出。

控制的作用是:使计划执行的结果不超出允许的偏差。这

个允许偏差是指在数量和时间上,可以让客户或市场能够接受的偏离。

随着市场竞争加剧和企业的快速发展,传统的计划管理越

来越不适应这一需要,企业的计划往往得不到有效控制和执行。为此引入MRPⅡ系统,是解决企业问题,适应现代发展需要的一个重要手段。下面对MRPⅡ如何计划和控制作一个简单介绍:

1.企业特征与计划方法

计划与控制方法因企业的生产类型和销售环境而异。

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销售环境受两种周期制约。一种是从同客户签订销售合同开始,到客户收到订货的产品或货物为止的时期,称之为需求周期(demand cycle,用D表示);也称客户交货提前期。另一种是从设计、生产准备开始到客户收到货物为止的时期,称为生产周期(production cycle,用P表示)。两种周期之比称为P/D比。

现货生产的需求周期最短,需求量主要根据预测,生产性质多为大批量生产。其次是定货组装,需求周期只要考虑最后总装的周期;生产性质多为系列产品。定货生产的P/D最大,要根据客户要求专门设计,属单件小批生产。

生产类型和销售环境除影响计划方法外,也影响安全库存和批量规则的设定,在一个企业中多种模式可能同时并存。

企业竞争力的一个重要标志就是:在同样销售环境下,比竞争对手有较小的P/D比。企业采用并行工程的目的,就是使几项作业依次重叠,缩短生产周期以满足需求周期。

2.MRPⅡ系统的时间概念

MRPⅡ系统同现行计划管理在时间的概念和处理方法上是有区别的;这种区别是由于手工管理难以处理庞大的数据量造成的,这也是用手工管理往往出现生产不均衡、交货不按时、库存居高不下的原因之一。

在说明MRPⅡ的计划和控制之前,必须先明了MRPⅡ系统在计划管理中用到的3项时间要素。

1)计划期(planning horizon)

在MRPⅡ系统中,产品需求计划是按一个产品分别单独显示的,计划期是产品各自的物料主文件中定义的,不是一个统一的数值。按不同产品分别设置不同的计划期,是MRPⅡ计划同传统管理的一个主要区别。

2)时段(time bucket,time period)

MRPⅡ系统认为企业只有一个计划。在计划报表中出现的年计划、季计划、月计划等等,只是为了统计、结算和报告的

需要。MRPⅡ系统把年、季、月、旬、周、日等时间跨度统称

为时间段,简称时段。划分时段的目的是为了规定计划报表显

示需求量和需求时间的详细程度,从而区别物料需求的优先

级。

MRPⅡ计划的主要特点就是说明了物料需求的优先级,是

一种分时段计划。在MRPⅡ标准系统中把以“日”为最小时段

的时段,设置成为无时段系统(bucketless),只有以最小时

段才能编制重复式生产计划。

3)时区(time zone)与时界(time fence)

控制计划变动是保证计划可执行程度的重要内容。当需要

变动时,要分析变动计划的限制条件、难易程度、需要付出的

代价并确定审批权限,从而谋求一个比较稳定的主生产计划。

MRPⅡ系统提出了时区与时界的概念,向主生产计划员提供一

个控制计划手段。

起点 需求时界 计划时界

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在表中,以当前日 期为起点,以产品的总装配提前期为时

间跨度的这段时期,称为第1时区。仍以当前为起点,以产品

的累计提前期为时间跨度的这段时期,在超出第1时区以外的部分称为第2时区。第2时区以后的时期称为第3时区。

1、2时区的分界线称为需求时界(demand time fence,简称DTF);它提醒计划人员,早于这个时界的订单已经在进行最后的总装,除非有极其特殊的紧急情况,绝对不要轻易变动,需要保持稳定。2、3时区的分界线称为计划时界(planning time fence,简称PTF)或称确认计划时界;它提醒计划人员,在这个时界和需求时界之间的计划已经确认,一些采购或生产周期较长的物料的订单已经下达,资金已经投入,材料和能力资源已开始消耗。

在这个时区里,如果要修订计划,只能由主生产计划员来控制,判断有无修改的必要以及如何修改;系统只能在屏幕上显示提示信息,不能再自动改动。在计划时界以外的时期,也就是第3时区,所有的订单只是系统生成的建议性计划订单,因此在情况出现变动时,允许系统自动修改。两种时界本来是客观存在的,MRPⅡ只是加以揭示,进一步解释了滚动计划,赋以科学的定义和定量,并使之成为一种控制计划手段。

3.MRPⅡ的计划层次

MRPⅡ有五个计划层次,即:经营规划、销售与运作规划(生产规划)、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制(或生产作业控制)。见下图:

在五个层次中,经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观计划的开始,是具体的详细计划;而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。每一个计划层次主要回答3个问题:

1)生产什么?生产多少?何时需要?

2)需要多少能力资源?

3)有无矛盾?如何协调?

4.经营规划

经营规划要确定企业的经营目标策略,为企业长远发展作出规划,主要是:

1)产品开发方向及市场定位,预期的市场占有率;

2)营业额、销售收入与利润、资金周转次数和资金利润率;

3)长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设;

4)员工培训及职工队伍建设。

计划与控制系统

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决策层

宏观

计划层

微观

执行控制层

5.销售与运作规划

1)作用与意义:销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲,它的作用是:

①把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达;

②制订一个均衡的月产率,以便均衡地利用资源,保持稳定生产;

③控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS);

④作为编制主生产计划(MPS)的依据。

销售计划不一定和生产规划完全一致。

2)资源需求计划

同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划(resource requirements planning),资源需求计划所指的资源是关键资源,可以是关键工作中心的工时、关键原材料、资金等。计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致(如月份),不能按全年笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划,才能作为下一个计划层次———主生产计划的输入信息。

6.主生产计划

主生产计划(MPS)是生产管理的入口点。它主要说明企业计划生产什么,什么时候生产,生产多少。它是工业企业计划体系的重要组成部分,由它来驱动物料需求计划,平衡能力需求计划。

1)作用与意义:

①主生产计划(MPS)在MRPⅡ系统中是一个重要的计划层次,是传统手工管理没有的概念。它根据客户合同和预测,把销售与运作规划中的产品系列具体化,确定出厂产品,使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据,起了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用。

②主生产计划是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点(面向企业外部)同生产制造(面向企业内部)的桥梁,使生产计划和能力计划符合销售计划要求的优先顺序,并能适应不断变化的市场需求;同时,主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息,提供可供销售量的信息,作为同客户洽商的依据,起了沟通内外的作用。

总之,主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽,地位十分重要。在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划,只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划,才能作为下一个计划层次———物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的,需求量和需求时间都是符合实际的,没有夸大或缩小。它必须是一种可以执行的目标。只有可执行的才是可信的,才能使企业全体员工认真负责地去完成计划。因此,主生产计划编制和控制是否得当,在相当大的程度上关系到ERP系统的成败。它之所以称这‘主’生产计划,就是因为它在ERP系统中起着‘主控、主导’的作用。

我们强调主生产计划的重要意义是指普遍的情况,特别是多品种小批量和有多种变型的系列产品的情况。如果企业产品的生产周期特别长,比如说在9或10个月以上,同时每年生产的数量又只有少数几台,那么主生产计划的重要性可能就不十分明显。德国的重型设备制造业习惯用的一种粗计划/细计划的计划系统,主生产计划相当于这种系统中的矩阵粗计划,也就是负荷/能力矩阵。

2)计划对象与方法:主生产计划的计划对象是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品,通称最终成品(end item)。最终成品通常是独立需求件,但是由于销售环境不同,作为计划对象的最终成品其含义也不相同。见下表:

MPS计划对象与计划方法

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① 现货生产(MTS)通常是流通领域直接销售的产品,MPS的计划对象通常是A形产品结构中的顶层。这类产品的需求量往往根据分销网点的反馈信息或预测。

② 定货生产(MTO)及专项生产(ETO)的最终成品一般就是标准定型产品或按定货要求设计的产品,通常也是产品结构中0层的最终产品。

③ 定货组装(ATO)。对模块化产品结构,产品可有多种搭配选择时,用总装进度(FAS)安排出厂产品的计划,用多层MPS和计划BOM制定通用件、基本组件和可选件的计划。这时,MPS的计划对象相当于X形产品结构中‘腰部’的物料,顶部物料是FAS的计划对象。

3)计划的重排与部分修订

第一次编制计划比较容易,但是修改计划却是一件繁重的工作。修改计划是不可避免的、经常性的工作。不论是计划变动,产品结构或工艺变动,采购件脱期,加工件报废,都会要修改MPS或MRP。这就要求计划员非常熟悉MRP计划与控制的原理与方法,熟悉产品结构和各种数据参数,并能灵活熟练地判断和运用;人的因素永远是第一位的。

修订计划前要注意以下事项:

① 弄清问题的性质,明确修订的必要性;例如预测生成的计划,不一定要修订。注意问题出现在产品结构的哪个层次;已确认或下达的定单系统是不能自动修改的。

② 利用系统的功能,追溯有关计划任务(定单)的来源,查询问题影响的范围,若在需求时界以内的变动,要有审批手续。

③ 分清轻重缓急,重新调整优先级。在ERP系统中,修改MPS或MRP有两种方法。

A全重排法(regeneration)。主生产计划完全重新制订,重新展开物料清单,重新编排物料需求的优先顺序。

B净改变法(net change)。系统只对定单中有变动的部分进行局部修改,一般改动量比较小;如只变动部分产品结构、需求量、需求日期等。运行时,只展开受变动影响的部分物料,修改量小,运算时间快,可以随时进行。

4)粗能力计划

同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划(RCCP)。粗能力计划是一种计算量较小、占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法,通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线。关键工作中心在工作中心文件中确定后,系统会自动计算关键工作中心的负荷。

运行粗能力计划可分两个步骤:

第一步,建立资源清单,说明每种产品的数据量及各月占用关键工作中心的负荷小时数,同时与关键工作中心的能力进行对比。

第二步,在产品的计划期内,对超负荷的关键工作中心,要进一步确定其负荷出现的时段。

5)主生产计划员:主生产计划是由主生产计划员(master scheduler)或称主管计划员,负责编制的。这个岗位的人员应有较高的素质,必须:

① 熟悉产品和生产工艺,了解车间作业及物资供应情况,了解销售合同及客户要求。

② 知道如何建立产品的搭配组合(product mix),以减少生产准备、合理利用资源。

③ 知道缩短交货期的各种有效措施。

④ 时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系与合作,预见未来可能发生的问题,防患于未然。

⑤ 把核实和调整系统生成的MPS计划订单,作为日常工作,保证MRP能正常运行。

7.物料需求计划:

1)作用与意义:主生产计划只是对最终产品的计划,一个产品可能由成百上千种相关物料组成,如果把企业所有产品的相关需求汇合起来,数量更大。一种物料可能会用在几种产品上,不同产品对同一个物料的需用量又不相同。另外,不同物料的加工日期或采购周期不同,需用日期也不同。要使每个物料能在需用日期配套备齐,满足装配或交货期的要求,又要在不需要的时期不要过量占用库存,还要考虑合理的生产批量,靠手工管理是不可能进行如此大量数据运算的,这也是手工管理难以解决物料短缺和库存量过大的症结所在。

物料需求计划(MRP)是MPS需求的进一步展开。它根据MPS、物料清单和库存可用量,计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量。按照产品出厂的优先顺序,计算出全部加工件和采购件的需求时间,并提出建议性的计划定单。

MRP是ERP中最重要的内容。MRP是生产管理的核心。它的主要作用是将主生产计划排产的产品分解成各个自制零部件的加工装配计划、原料采购件的采购计划。同时它和主生产计划、车间作业管理、连续式生产、能力需求计划、库存管理和生产数据等形成了一个及时反映企业需要生产什么,什么时候生产,生产多少的动态闭环计划系统。因此物料计划编制的好坏,直接影响企业的效率,也反映了企业的管理水平。它的意义在于:能帮助企业摆脱旧的按台套组织生产的管理方式、提供给企业一套全新的按零件组织生产的管理方式,从而提高企业的管理水平和经济效益。

2)物料需求计划的信息处理:MRP有三个重要信息来源:主生产计划、物料清单(BOM)与库存信息。主生产计划表明产成品的需要数量与时间;物料清单(BOM)表明成品的组成部分;库存信息表明现有多少存货,还需要订货多少等等。物料需求计划通过计算机对这些信息加以处理,以确定计划时间各个时点的净需求。然后输出包括订货计划时间安排、

订货免除、变更、业绩控制报告、计划报告、例外报告等。MRP对于输入的信息和处理的问题可按下列表中项目确定:

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3)物料需求计划的运算与报表:MRP的运算主要是用主生产计划列明最终产品需求量,再用组件、部件、原材料的物料清单抵消生产提前期,确定各时期需求。产生的报表有:计划订单、订单发布、计划订单的变化,业绩报告、计划报告、例外报告等等。

4)能力需求计划

物料需求计划的对象是物料,物料是具体的、形象的和可见的。能力需求计划的对象是工作中心的能力,相对物料而言,由于随生产效率、人员变动、设备完好率等因素的影响而变化,不定因素较多,比较抽象。运行能力需求计划,是根据物料需求计划中的加工件的数量和需求时段、它们在各自工艺路线中使用的工作中心及占用时间,对比工作中心在该时段的可用能力,生成能力需求报表。

能力需求计划是把物料需求转化为能力需求;它不但考虑MRP的计划订单,还要考虑已下达但未完成的订单所需的负荷。它还要结合工作中心的工作日历,考虑工作中心的停工及维修等非工作日,确定各工作中心在各个时段的可用能力。

要注意,能力同负荷的计量单位必须一致。在离散型生产中多用加工单件所需的标准时间,即:小时/件。在重复式生产中用单位小时的产量作为计量单位,即:件/小时。在流程工业中多用日产量或班产量作为计量单位,如:吨/日。

能力计划主要要处理好超负荷的问题;对低负荷问题,应

具体分析,不要为了形式上追求“满负荷”而破坏了物料的均

衡流动或增加库存。能力需求计划还将对企业的技术改造规划

提供有价值的信息,找出真正的瓶颈问题。

为了保证工作中心有持续可靠的能力,一定要做好设备的

预防性维护制度,保证设备的完好率。同时要抓好质量管理,

消除废品和返修件,防止因追加任务而破坏能力需求计划。

8.生产作业控制(production activity control,简称PAC)

生产作业控制同采购作业一样都是计划的执行层次。PAC

只是执行计划,不能改动计划。通过对生产作业控制的完成,

才能最终实现生产计划和主生产计划的目标。

整个企业的生产计划分为三级,长期计划、中期计划和短

期计划。生产作业控制是短期计划管理的核心部分。生产作业

控制主要是根据流水线的产能和物料采购能力来编制生产进度

计划,下达生产任务,产生制造令,记录任务的执行情况。

生产作业控制的核心部分就是根据物料需求计划 (MRP)和

最终装配计划(FAS)中提供的生产任务数据、产品配置数据,工

作中心数据等编制。

生产进度计划。对需要下达的生产任务,首先进行模拟下

达,检查物料、能力和工具的可用性。依据任务优先级数,分

配物料和下达生产任务。依据流水线的产能平衡和物料流动平

衡,生成工作中心制造令。并通过生产统计跟踪生产任务执行

情况和结果。

9.重复式生产形式

重复式生产作业是车间作业的一种特定形式,主要指大批

量生产。重复式生产更多需要体现准时制生产(JIT)。如以日

产量代替加工单,用反冲法统计物料消耗和成本,以及用拉式

作业代替推式作业等。

重复式生产不仅要平衡生产能力,还要平衡物料流动。如

果在一周内要生产A、B、C三种产品,其中A型1200台,B

型450台,C型600台,总计2250台,一周内平均生产450

台。为了平衡能力,只需依次轮番生产就能满足。这样排产比

较简单,但可能造成在制品积压,物料不均衡。

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为了既实现能力平衡,同时又要做到物料均衡,就要实现

平准化生产(见下表)。有时,还需要混流生产,在一条生产

线上同时加工多种工件或装配多种变形产品。平准化生产可以

减少库存,实现准时制生产;但是在工艺设计和人员培训上要

做很多工作,使工序准备时间减至最小程度,对管理和技术都

有较高的要求。

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10.分销资源计划(distribution resource planning,简称DRP)

是系统在分销网中的应用,在日用消费品、卷烟、汽车、

家用电器及其配件等现货生产(MTS)的行业应用较广。分销

资源计划是分销需求计划的扩展,除物料需求外,还包括仓库

管理和布局、人力资源、资金管理、运输工具和运输计划等。

一般分销网点的布局是从制造厂的中心仓库将产品分配给各地区仓库;批发商或零售商再从地区仓库或直接从中心仓库提货。然后转手销售给客户。各销售点或仓库又可以相互调配,互通有无。分销需求计划同物料需求计划(MRP)在运算方法上是相同的,都是一种分时段的计划方法。在定货批量规则上,往往采用定货点法或期间用量法,并考虑安全库存。分销需求计划依据客户需求,对照各零售商、批发商、地区仓库和中心仓库的库存量以及在途的库存量(逻辑仓库),集成销售网点、地区仓库同制造厂家的信息,用补库单的形式,提出对物料的需求,并生成制造厂的主生产计划。

DRP处理的逻辑是:要卖什么?在哪里卖?已经订购了什么?还缺什么?什么时间定货?DRP汇总各地的销售需求量,提供给制造商生成销售与运作规划(SOP)或MPS计划。

中心仓库对应各地区是一对多的关系,仓库之间又有调拨和支援的关系。有时地区仓库要求制造厂直接发给客户,要处理直运业务,发票寄往代理商,货物直接运给客户。

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二、市场信息与产品开发管理(PDM)

一般地情况下,PDM是指产品数据管理(productor data management),它将企业技术开发资源纳入到企业资源计划管理之中,使企业的资源得到更好的整合。为企业的有效运作提供了更佳的管理手段。

在信息时代,没有及时、有效、经济、准确的信息,企业就无法生存与发展。唯有建立广泛的信息网络,有效开发和利用信息资源,才能使企业的产品开发、生产经营活动、经营决策与市场的发展变化相适应。这就要求企业在建立内部管理信息系统的同时,还要狠抓外部的市场信息及环境信息。将市场信息转化为企业所需的资源,为企业的决策和产品开发服务,这是PDM新的阐述和重要管理功能。它解决了产品开发与市场脱节问题,提高了企业产品开发在市场竞争中的作用和地位。

MRPⅡ运行的前提条件是物料清单(BOM)的建立,而ERP把物料清单(BOM)的基础数据管理建立在PDM,也就是ERP的前端进行管理,这一点是和MRPⅡ有着很明显的区别。PDM提供将产品开发和设计数据转化为物料清单功能,是保证物料清单准确无误的一个重要手段。因为物料清单是定义产品结构的技术文件,所涉及的关键内容和项目是产品开发和设计部门提供和产生的,也就是说,物料清单的源头在产品开发和设计部门。

物料清单是系统运行的主导文件,只有物料清单的准确无误才能保证系统正常运行。

为了企业更好地掌握市场信息、开发产品,指导企业的运作管理,PDM还提供以下一些功能:

1)可直接从Internet网络上分类下载有关信息。

2)可分类建立国内、国外信息资料中心。

3)由市场拓展等人员提供和反馈的产品开发与改进建议汇总库。

4)由主管领导及企业审定批准后的产品开发及产品改进计划库。

5)产品开发CAD系统。

6)具有与其它CAD、CAPP相集成的能力。

7)集中管理的企业产品资料库。

8)设计资料及信息收集系统。

ERP通过PDM将企业有关产品信息和数据进行有效管

理,使企业资源得到进一步整合和提高,为企业减少了大量的无效劳动和提高了各环节的运作效率,从而使企业的整体素质和综合实力得到进一步增强。

三、物料管理

现在许多企业都从物料的采购、物料的库存到物料的后勤(物料的运输、物料的筛选等)等统称为物料管理纳入到一个部门进行管理。这是从对部门的管理有利的方面考虑的。但从ERP的供需链的管理要求来看物料管理,其物料管理的要求就有了很大变化。

首先要求物料管理是系统的物料管理,这是物料的相关性所决定的。各种与生产有关的物料,它们之间在数量和需用时间上有一定的制约。因此,企业必须对物料进行系统管理。

其次要求是对供需链上物流和物流信息的管理。这是由物料的流动性所决定的,物料是时时处处存在于流动状态。从供需链的原理出发,企业的生产经营活动就是一个物料的流动过程。如果物料流动很通畅,说明企业的产品适销对路,市场形势很好。如果物流量又很大,说明企业的销售量增加。换句话说,企业的效益同物流速度和物流量成正比的。

再次要求对制造过程的物料的计划和控制的管理,就计划而言,不仅仅包括物料计划,还包括资金计划,这是由物料的价值特性所决定的。

一句话,物料管理是集中了支持物流全过程的所有管理功能,从采购到生产物料、到全部在制品的计划与开展、到成品的入库、发货和分销。这里所说的物料除

采购件、零部件、最终成品,还包括维护、修理和操作运行用的物料。

由于物料管理是一个对物料的系统、全过程的数量和相应的资金的管理,现在有些企业按照这一要求,专门由一个物料经理统一领导,把与物料有关的业务,如生产控制、库存控制、物料搬运、厂内外运输、外协外包、利废利材、采购供应和厂内外仓库等全部管理起来。物料经理的主要职责概括地讲就是:既有保证供应,保证物料按质按量按计划正常流动,满足客户和市场需求;又要千方百计降低成本、降低库存,提高库存周转次数,也就是加快资金周转,这是两个互相矛盾的目标,而物料经理的主要任务就是要处理好这对矛盾,平衡库存水准与服务水准。

下面我们把物料管理过程中的库存管理和采购管理作一个重点介绍:

1.库存管理

库存是为物料的储存而建立的,它是企业生产的基础。库存资产一般占用企业总资产的15%—40%。库存可以吸纳销售量的起伏变化,使生产调整与机器的高利用率成为可能,以及防止由不稳定的物料引起的人员与设备的停工。因此必要的库存是有利的,但是过多的库存将会占用大量的资本。

库存类型按物料在加工过程中的地位和功能来划分是不同的。

按照物料在加工过程中的地位来划分,库存类型有:

1)原材料:投入生产加工的物料。

2)在制品:正在加工或等待加工的物料。

3)成品: 已完工的最终产品。

按照功能划分,库存类型有:

1)波动库存:安全库存。

2)预期库存:高峰库存。

3)批量库存:批量生产或采购。

4)运输库存:移动库存。

5)屏障库存:为对付价格波动安全库存。

库存资金占用的大小,与库存的具体费用有关。库存费用包括以下内容:

(1)订购费用:由于订购分为向供应商外部采购和向生产部门下达生产订单,前者的订购价格为采购单价,订购费用为采购价加上运费;后者的订购价格为单位成本,订购费用为直接劳动力、直接材料和管理费用之和。

(2)保管费用:库存保管费用内容较多,它包括报废费用、损坏费用、税金、保险金、管理费用、保管费用、库房租金以及库存投资所占用的资金(不能再投入其它用处)等多项费用。

(3)缺货费用:由于缺货而产生不能满足客户订单时,导致延期交货、取消订货的费用、利润的损失、生产线停工等费用。

在企业生产中,尽管库存是出于种种经济考虑而存在,但是库存也是一种无奈的结果。它是由于人们无法预测未来的需求变化,才不得已采用的应付外界变化的手段,也是因为人们无法使所有的工作都做得尽善尽美,才产生一些人们并不想要的冗余与囤积—不和谐的工作沉淀。

所以库存有如下作用:

① 满足预期顾客需求。

② 平滑生产要求。

③ 分离运作过程。

④ 防止脱销。

⑤ 利用订货周期。为使采购和库存成本最小。往往一次性地购买超过现有需求的数量。

⑥ 避免价格上涨。

为此就必须建立库存管理,以对库存物料进行有效的计划与控制。

安全库存与安全提前期:

安全库存与安全提前期的最终目的都是为了保证客户服务,通常称为客户服务水准。客户服务水准是用出现短缺或脱销的概念确定的,例如服务水准为95%,就是指脱销的概率是5%。服务水准要达到100%是非常不经济的,要从短缺或脱销对企业造成的损失来衡量。因此确定安全库存不仅是一个统计学的概念,而且更重要的是经营决策问题。预测的准确性、市场需求和供应的稳定性、生产率的高低、提前期的长短、生产能力的大小、数据的准确度、车间作业的响应速度、以及生产计划的变动等等,都会影响安全库存量的确定。因此,要随着情况变化维护安全库存量的设置。要看到,现代管理思想要求努力减少不确定因素(至少是企业内部可以控制的部分),重新组织同客户和供应商的合作伙伴关系,把安全库存减至最低的程度。

为了有效地进行库存控制,应该对库存中的不同物料采用不同的控制方法,这种方法称为ABC分类法,它是按照物料的价值来划分的,这个价值等于年平均库存量乘单位采购(或生产成本)。ABC分析法的原理是控制关键项。ABC分析的内容有:

① 根据影响库存管理效率大小,从价值上来确定重点和一般物料。

② 根据既定的标准,对每种物料进行分类排队。

③ 提供物料系列重要程度的信息,进行相应的控制。 对A类物料需要严格控制其收发料及报废业务,其库存记录需要准确、详细、完整,并且实时更新,一般可以每月或每周盘点一次,应该进行经常的审计。A类物料享有最高优先级,需要重点管理。

对B类物料需要正常控制其业务,库存记录准确、正常。成批更新,一般可以每季或每月盘点一次。B类物料在关键时给予高优先级。

对C类物料进行简便控制,库存记录简化,成批更新,一般可以每年或每季盘点一次,其优先级最低。

A类物料是重点控制的物料,因为A类物料库存的下降,将会显著地降低库存资金。ABC分类法主要用于最终物料。

库存是计划的结果,库存脱离了计划,就谈不上控制。库存管理除了保证库存信息准确,满足客户和市场需求计划外,一项重要任务是控制库存量,加速库存周转,降低成本。所以库存管理的首要任务是根据产品计划的要求来控制库存的,这与传统库存管理习惯理解的“出入存”是不一样的。库存管理

不和计划管理结合起来,就不能说明库存物料的品种、数量和存储时间是否合理。

对库存量的控制,也就是控制了库存资金占用,它的多少反映了企业的库存管理水平。

库存资金周转次数,等于库存年平均占有资金额与产品年销售成本之比。是考核企业业绩的一项重要指标。ERP的目标就是既要增加销售收入,又要提高库存资金周转次数,也可以说降低库存资金占用,以促使企业降低成本、获取效益。

库存管理可帮助仓库管理人员,对库存物品的入库、出库、移动、盘点、补充订货、生产补料等操作进行全面的控制和管理,以达到降低库存、减少资金占用,避免物料积压或短缺现象,保证生产经营活动顺利进行的目的。

库存管理系统可以进行物料ABC分类码的自动计算,库存物料订货数量的自动计算,各种超常规状态的报警等。系统支持多种计量单位的自动转换,并与采购、销售、生产、财务等子系统有良好的接口,可以从这些子系统中获取或向这些子系统输送数据,保持了数据的一致性。库存管理是企业管理的基础,该系统既可以独立地运行,也可以与其它子系统联合使用,组成完整的企业管理信息系统。库存管理系统将是企业经营管理者强有力的工具,同时为企业带来良好的效益。

2.采购管理

采购管理是物料管理的一个重要内容,它在供需企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁,沟通生产需

求与物料供应的联系。为使供需系统能够实现无缝连接,并提高供需链的同步化运作效率,就必须加强采购管理。

ERP对采购过程和管理与传统采购管理比较有以下三个方面的不同:

1)为库存而采购到为订单而采购的转变。

由于采购过程是建立在供需链上进行的,其采购活动都是以订单驱动方式进行的。制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下出现的,这种准时化的订单驱动模式,使供应商得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。

2)采购管理向外部资源管理的转变。

这种向外部资源管理转变提高了采购的柔性和市场响应能力,增加和供应商的信息和相互合作并建立了新的供需合作模式。

实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。

3)从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。

建立供需链上的战略协作伙伴关系有以下几个好处:

①通过双方的合作伙伴关系,供应与需求可以共享库存数据,因此采购的决策过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。

②可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险,比如运输过程的风险、信用风险、产品质量风险等。

③可以为双方共同解决问题提供便利的条件,通过合作伙伴关系,双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商,不必要为日常琐事消耗时间与精力。

④供需双方都可以从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程,信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。

⑤战略性的伙伴关系,消除了供应过程的组织障碍,为实现准时化采购创造了条件。

采购作业管理同车间作业控制一样,同属于计划的执行层,是物料管理的一项重要内容。系统运行的结果,一方面生成计划的加工单,另一方面就是生成建议的采购单。因此按照ERP系统管理的作业方式进行采购管理,是实现采购方式进步,降低采购成本,保证物料供应的一项重要工作。

1)采购管理的作用:采购管理的作用,就是保证生产计划能按计划的要求,按质按量的实现按期交货满足客户需求。

制造业的一个特点就是必须购进原材料才能进行加工;对装配产品来讲,还必须购进配套件和标准件才能进行装配。加工单之所以可行,在很大程度上也要受采购供应的制约。采购提前期在产品生产周期往往占了很大比例,实现按期交货以满足客户需求,第一个保证的环节就是采购作业,它直接关系到计划的执行。

产品的成本在产品开发设计阶段就已经定下了基调,尽管设计费用占总成本的比例不大,但设计的影响是最根本的。在产品成本中,原材料和外购件往往占的比重很大,因此,降低采购费用是提高企业利润率的一个重要措施。采购作业管理的

目标就是如何用最低的采购成本,最小的库存保证生产活动的连续进行。

2)采购作业程序:

① 资源调查、供应商确认。

② 询价及洽谈。

③ 生存请购单。

④ 下达采购单。

⑤ 采购单跟踪。

⑥ 验收入库。

⑦ 结算。

采购管理可帮助采购人员控制并完成采购物料从采购计划、采购申请、采购订单至到货接收、检验入库的全部过程。可有效地监控采购计划的实施,采购成本的变动及供应商交货覆约情况,从而帮助采购人员选择最佳的供应商和采购策略,确保采购工作高质量、高效率及低成本地执行,使企业具有最佳的供货状态。

四、市场预测和销售管理

1.市场预测:

市场预测就是在全面了解市场活动的历史和现状的基础上,运用逻辑和数学方法,预先对市场未来的发展趋势作出描述和量的估计。

2.时间序列分析预测法:

属于量的分析方法。它是按时间顺序加以排序,构成统计的时间序列,然后运用一定的数学方法,使其向外延伸,预计未来的发展变化趋势,确定市场预测值。

社会经济现象的时间序列中的每一时期的数值,都是由许多不同的因素同时发生作用的综合结果。通常根据各种因素的特点或影响效果,可将这些因素分为四类(也称时间序列四因子):

1)长期趋势(T):事物受某关键因素影响,时间序列在较长时间内连续不断地向一定方向持续发展(上升或下降),或相对停滞在某一水平上的倾向,反映了事物的主要发展趋势,是事物本质在数量上的表现 。它是分析预测目标时间序列的重点。

2)季节变动(S):事物受自然或社会某关键因素影响,时间序列在某一时期内随季节或某规律的变化而引起周期性的变化。典型的如农产品的季节加工,商业的节日销售等。

3)循环变动(C):变动以数年为周期,而变动规律是涨落相同的波浪式起伏变动。它与长期趋势的不同点是呈涨落相同的波浪式的起伏变动;与季节变动的不同点,是波动时间较长,变动周期长短不一致。

4)不规律变动(I):仅受偶然因素支配,无周期性、无规则可寻的变动,如受自然灾害等外力及政策影响。

运用时间序列进行市场预测,首先,编制的时间序列资料必须准确、完整、时间序列中各项数字所代表的时间长短应该一致,各项数字的计算方法和计量单位应保持一致,否则无可

比性。其次,应绘制历史数据曲线图,确定其趋势变化类型。再次,根据趋势变化类型、预测目的以及期限,选定具体的预测方法,并进行模拟运算。最后将量的分析与质的分析相结合,确定市场未来发展预测值。

ERP系统的市场预测模块提供多种预测理论与自动维护数据模型,对销售市场进行多功能、多角度预测。为企业的经营决策服务。

3.销售管理

销售管理一般包括销售计划、销售订单、销售预测、销售价格、合同签订和管理、销售统计与分析、销售发货和退货管理、应收帐款管理等等。

企业根据市场预测和企业的发展战略制订相应的年度销售计划指导一年的发展方向。根据年度销售计划、销售订单或其它需求制订月销售计划指导企业生产运作。销售计划的准确性是企业正常运作的重要因素。

通过合同管理,对销售状况进行统计和分析,提高企业在市场销售的运作水平和管理能力。

对发货、退货、销货和应收帐款加强管理,及时跟踪产品销售情况,可以减少不必要的损失和浪费,提高企业的经济效益。

由于传统的手工管理和局部的计算机管理对企业的销售管理能力有限,特别是企业规模越来越大的时候,要想做到有效管理更是难上加难。

ERP系统通过企业资源的有效整合,提供从市场预测到销售计划制定、从销售合同管理到销售统计,从销售的日常管理到货帐统一跟踪管理等控制手段,为企业的销售工作提高到新的水平创造条件。

五、质量管理

质量是产品、过程或服务满足要求的特征总和。质量又可分为产品质量、工序质量和工作质量。质量管理是指最经济最有效的手段进行设计、生产和服务,以生产用户满意的产品。质量管理的发展经历了从单纯质量检验到统计质量管理,以及全面质量管理三个阶段。

全面质量管理TQC中的全面是指管理对象是全面的;管理范围是全面的;参加质量管理人员是全面的;管理质量方法是全面的。全面这里管理的内容包括:设计试制过程的质量管理;制造过程的质量管理;辅助生产过程的质量管理;使用过程的质量管理。

全面质量管理是由美国的费根堡姆和米兰在60年代提出的。它的进一步发展,产生了质量保证体系,这是企业对用户在产品质量方面所提供的担保,以保证用户购得的产品周期在寿命期内质量最好,性能、寿命、可靠性、安全性、经济性符合要求,使用正常.

ISO9000是世界公认的质量管理体系标准,它能促进质量管理水平进一步地提高,生产满足用户需要的产品和有效地保护消费者的利益。因此,制造业都希望达到ISO9000标准。当

然也需要有一个支持生产过程的质量管理和为企业达到ISO9000的信息保证体系。

ERP质量管理模块可以定义标准测试过程,按ISO9000标准条款设计输入、输出,建立一套质量管理程序和产生记录测试结果的报告,并能对有关的标准条款文件的批准和更改,进行库存物料的抽样,打印所有的检测结果,对物料进行采购、验收和制造过程的质量跟踪,提供必要的质量保证手段,确立支持ISO9000的质量保证信息体系。这个信息体系不仅能够处理废品率和设备能力系数,也能处理测量产品性能等技术信息,使企业了解统计质量管理技术和统计过程开展。

将一体化质量管理包含在ERP之中,为企业有效地建立质量管理体系和质量控制提供了一个重要手段。

ERP 的质量控制主要有以下几个方面:

1.质量目标管理:

ERP通过对质量目标的跟踪和控制,将质量目标进行分解和统计,从而实现企业对质量目标的控制和管理。

2.供应商的质量控制:

对供应商的质量控制可以通过大量的来料质量检验统计,以及批号的跟踪实现有效控制。

3.客户需求方的质量控制:

通过建立客户投诉中心,有效快速反应客户的质量投诉,让客户满意是质量管理的重要工作。对客户投诉的批号跟踪是实现快速反应的一个重要手段。

4.企业内部过程的质量控制:

通过对设计更改文件的控制,保证物料清单的准确,是维护系统运行和企业正常运作的重要保证。

质量控制过程中的不合格品的降级使用,或废品废料管理以及成本管理和控制都提供了保证。

对工序的质量控制。通过对关键和特殊工序的控制,减少瓶颈工序对质量影响是提高质量控制的有效手段。

通过质量统计和质量分析为企业提供质量管理决策和控制依据。

通过质量成本管理和分析提高企业在如何加强质量管理方面提供依据。

六、成本管理

ERP作为企业资源整体管理和控制系统,必然要求实行对成本的计划与控制。

1.财务会计与成本会计:

ERP系统的成本会计采用管理会计中的标准成本会计体系,同采购、生产计划与控制紧密结合,体现物流和资金流的集成。

现代会计把主要为企业外部提供财务信息的会计事物称为财务会计,而把为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事物称为管理会计。

成本管理是企业管理的重要内容和控制环节。在企业生产经营活动中,成本管理的作用是有组织地、系统地运用预测、计划、控制、核算、分析、考核等方法,对构成产品成本的各种因素及影响产品成本的各个经营环节实施管理,以达到降低成本,提高经济效益之目的。

2.标准成本体系:

标准成本是预先确定的某个时期(如会计年度)的不变成本。标准成本它是通过对历史资料的分析研究,经过反复测算,估计未来某个时期内各种生产条件(如生产规模、生产技术水平、能力资源的利用)处于正常状态下确定的计划成本或目标成本。将实际发生的成本同标准成本进行对比,把对比的差异和各种汇总信息提供给管理人员,作为分析企业经营生产活动和决策的依据。

3.成本中心与利润中心:

成本中心和利润中心是企业的主要责任中心。成本中心只负责对成本的积累,而利润中心除有责权控制成本外,还要保证利润的实现,有权对影响利润的因素作出决策,如选择市场和货源。

4.成本构成:

按照93年我国新的财务制度会计制度,新的成本制度将过去的完全成本法改为制造成本法。企业产品成本包括直接材料、直接人工和制造费用,这样计算出来的产品成本实际上是到车间(或相当于车间的分厂)为止发生的成本。产品成本将准确反映车间一级的成本水准,便于考核车间的管理责任。企业管理费用同企业产品的成本计算不发生直接联系。

5.产品成本计算:

基础数据是产品成本计算的重要根据。产品结构图和物料之间的数量关系,物料信息文件记录的采购成本、工作中心文件中的各种小时费率,工艺路线文件中的标准时间等,都是计算产品成本的基础数据。而完工报告、入库报告的数据又是计算实际成本的依据。这些数据的准确是成本准确性的保证。只有准确的成本核算才能说清楚各种产品的获利性,才能说明企业的盈亏和利润。

产品成本计算方法是按照成本发生的实际过程来计算产品成本的。它的计算基础是产品结构。一般来说,所有制造的产品都是从采购原材料或外购件开始的,也就是说,产品结构中所有的最底层都是外购件,这层发生的成本是采购件进货价和采购间接费(指采购部门的管理费、运输及保管费等);二者之和构成产品成本中的直接材料费。这时还没有发生加工成本。如果有加工装配作业,将发生加工成本。加工成本主要是直接人工费,间接成本要分摊计入外购件以及采购间接费等物料的成本中,而不是集中在产品层分摊。

ERP系统把加工单和采购单看成是一个财务实体,成本是在执行车间作业或采购作业的过程中发生的。

6.成本类型:

1)标准成本:是在正常生产条件下的平均成本。

2)实际成本:是生产过程中实际发生的成本,主要根据结算加工单位加工单或采购单时得到的实际数据,编制财务报表一般使用实际成本。

7.成本差异分析:

实际成本与标准成本之间的差异称为成本差异。成本的差异分析就是对出现的有利差异和不利差异进行分析。

实际成本低于标准成本时的差异称为有利差异,即成本节约。反之,称为不利差异,即成本超支。各种差异都要设置会计科目。不论差异是正值还是负值,只要超过了规定的允差,都应进行差异分析。

一般来说,在现代管理会计中,成本差异科目分得比较细,这对分析和控制成本是有好处的。由于ERP系统替代了人工管理,对分得较细的成本差异类的繁琐的计算和分析变得容易多了。

七、人力资源管理

人力资源进行管理是现代企业管理的重要内容。现代企业的竞争说到底是人才竞争,企业越发展就越要重视人力资源。对人力资源的开发和利用是当今企业成功的重要因素之一。

ERP系统把人力资源管理作为企业资源的重要内容,实现了企业资源的有效调配和利用,为企业的快速发展提供了充分保证和有效途径。

ERP系统按照人力资源管理的诸多要求设置如下功能:

1. 有关企业编制的资源调配和计划功能。

2. 有关企业人才推荐功能。

3. 有关企业员工资料档案功能。

4. 有关企业人事变动和进出统计功能。

5. 有关企业员工能力及工作记录功能。

6. 有关企业员工分类统计功能。

7. 有关企业员工学习和培训记录功能。

8. 有关工资级别设定和计算功能。

9. 有关计件计时工资、加班工资、各种因素的工资核算功能。

10.有关各种因素的工资扣减功能。

11.有关各种工资报表功能。

通过以上这些功能,企业可以成功地将人力资源进行有效的管理,使企业所需人才最大限度为企业所用并促进企业的发展。

第三章 ERP的主要作用和运用效果

一、ERP的主要作用:

ERP作为一种面向企业的全面管理方案,可对企业运作的所有环节进行有效地管理与控制。如决策、销售、采购、库存、计划、生产、开发设计、质量、分销、服务、财务、成

本、设备、人力资源、信息、项目、时间以及Internet和电子商务等方面都可以起到作用,具体说来有以下这些方面:

1.决策管理方面来讲:

1)可以为企业领导决策提供准确有用的信息以及这些信息的分析和处理的结果。这样就可以使企业领导作出迅速地、正确地决策来。

2)可以按照企业的具体作业流程,全面地、系统地、能动地、全过程地帮助您对企业经营、计划、作业及控制。

3)企业领导可以随时通过内部网络掌握企业的生产经营状况,对生产经营过程中的问题可以随时采取及时有效地措施。

4)企业领导可以通过外部网络随时掌握客户和供应商的情况,有利于企业领导及时地调整其生产经营计划。

5)企业领导通过对企业资源计划的运行监督和把握,使企业领导的视野会更将开阔,使企业的未来发展打下更坚实的基础。

6)企业领导可以随时获得准确的企业信息,随时掌握企业、部门、员工的工作状况和工作业绩。

2.从采购管理方面来讲:

1)通过对企业所有的资源进行了充分地利用、计划和调配,可以帮助企业制定长期采购计划,确定所需准确预算资金,使企业比较好的把握资金的使用情况。可以对主生产计划

及其它相关计划的变动迅速调整采购计划。并及时制定当前采购订单的财务用款计划。

2)可以帮助采购人员控制并完成采购物料从采购计划、采购申请、采购订单至到货接收、检验入库的全部过程。可有效地监控采购计划的实施,采购成本的变动及供应商交货覆约情况,从而帮助采购人员选择最佳的供应商和采购策略,确保采购工作高质量、高效率及低成本地执行,使企业具有最佳的供货状态。

3)可以很清楚、准确地提供给供应商有关的采购单的内容。同时也可以清楚掌握供应商在交付日期、质量、数量和价格等方面的业绩情况。可以做到五个恰当:恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格和恰当的质量。

4)可以清楚地掌握哪些采购单已过交货期尚未全部到货情况。可以准确地掌握采购和加工的物料到货情况并随时跟踪采购订单的执行情况(到货量,付款额等)。

5)可以按照JIT的概念实现准时采购并按柔性要求,能对某一物料的需求数量超过一个供应商的交货能力作出及时调整和处理。

6)可以实现低成本采购,利用供应链上的相互合作可以降低采购过程中的资金占用和通过互联网可以降低交易成本。

3.从库存管理方面来看:

1)首先可以解决合理库存管理问题,使库存的数量降到最低和库存的周期缩短,从而减少了库存流动资金的占用和加速资金的有效周转速度。

2)能及时了解仓库中某物料每日、每月、每年的收入、发出和结存情况。能迅速地掌握某物料的总储量, 库存状况。能及时对库存物料进行盘点, 能及时了解库存物料需要重新检验的情况,能及时对呆滞物品进行处理。

3)能及时地了解库存哪些物品占用的库存资金最多,哪些物品处于短缺或超储状态,哪些物品的周转率高?哪些物品处在积压状态,仓库现有物料能生产多少套产成品,如何对库存物料和产品进行批次跟踪,如何解决采购计量单位与生产领用计量单位不一致的换算

4)可以在生产库存的物料帐时,直接生成财务凭证。

5)可以对库存管理从级别、类别、货位、批次、单件、ABC分类等不同角度来管理库存物品的数量、库存成本和资金占用情况。以便可以及时了解和控制库存业务各方面的准确情况和数据,做到账、物、卡相符。

6)可以帮助企业的仓库管理人员对库存物品的入库、出库、移动、盘点、补充订货和生产补料等操作进行全面的控制和管理,以达到降低库存、减少资金占用,避免物料积压或短缺现象,保证生产经营活动顺利进行的目的。

4.从销售管理方面来看:

1)可以帮助企业的销售人员完成客户档案管理、销售报价管理、销售订单管理、客户订金管理、客户信用检查、提货单及销售提货处理、销售发票及红冲发票处理、客户退货及货款拒付处理等一系列销售管理事务。

2)可以通过内部的信息共享,使企业的领导和各相关部门及时掌握与客户有关的销售合同内容,准确地作出生产计划及其它计划安排。销售人员可以通过信息平台,掌握生产进度来确定与客户签订合同数量和时间。可以掌握某一产品的预计出货情况。

3)可以通过对客户在付款方面的情况,控制客户超信用度来执行合同或提取货物。

4)可以随时掌握每张销售合同的执行情况(交货量,收款额等)。知道哪些订单已过交货期但仍未付货。如果缺货,最早什么时间可给客户付货。

5)可以及时了解到销售过程中每个环节的准确情况和数据信息。同时。通过减少订单准备时间,降低出错率及迅速解答客户查询来提高企业的服务水平。

6)通过统计可以知道产品的销售流向情况、哪种产品销售收人最多、哪种产品获利润最大、 哪种产品哪个地区购买的最多、哪种产品退货最多、哪种产品被哪个客户订购了多少 、哪种产品哪类客户购买的最多、哪个销售员签订的订单额最大、每个销售员收回的货款情况如何、某一批产品销售给哪些客户。

5.从生产管理方面来看:

1)可以帮助生产计划部门制定生产计划、分解、合并和打印采购令、制造令。在生产计划方面可以充分利用企业资源来满足客户对产品的需要。

2)可以对生产计划中的生产能力的合理测算、合理调度、所需的原材料、零部件、在制品和半成品等齐套情况进行准确把握,使资金占用情况得到有效控制。

3)可以解决生产插单、生产撤单、生产终止等生产异常情况,使企业的经济影响和损失降至最小和企业资源得到合理利用。

4)可以均衡合理的安排生产计划,保证生产正常运行。

5)可以通过互联网掌握或预见某一物料或外加工件的改变所影响的产品生产进度并及时地作出调整和安排。

6.从成本管理方面来看:

1)可以使在企业生产经营活动中,有组织地、系统地运用预测、计划、控制、核算、分析、考核等方法,对构成产品成本的各种因素及影响产品成本的各个经营环节实施管理,以达到降低成本,提高经济效益之目的。

2)可以对企业资源的利用上面通过分析各种费用在某个产品的总成本所占的比重多少,加强对费用大的成本进行重点管理。同样地对各种材料的成本在某个产品的总成本中所占的比重多少,加强对材料大的成本进行重点管理。同样地对外协加工的成本多少、材料的实际报废量和费用多少、使用过量的材料等等都可以加强其管理,以使其在生产过程中的成本降低。

3)可以通过质量成本的管理,为企业的质量管理提供经济评价依据,从而加强企业的质量管理工作。

4)可以随时掌握最近的生产成本与标准成本或计划成本之间的差别,找出影响生产成本的主要因素。

5)可以合理的分摊管理费到不同的产品。

6)可以准确地确定各种产品的毛利多少、成本多少、利润多少。

7.从设备管理方面来看:

1)可以通过对设备台帐基本信息、设备运行情况、设备事故和故障情况、设备润滑情况及设备移动情况等信息实现集中统一管理,向各级主管提供各种查询及统计分析报告,使他们随时了解有关设备的各种情况,及时采取措施。

2)可以根据企业资源计划来编制设备的维修保养计划。

3)根据这个计划确定某种设备何时保养、设备备件的库存数量。

4)生产部门可以通过内部和外部的设备变动及使用状况及时的调整其生产计划,充分地利用企业资源以满足客户对产品的需求。

5)设备部门也可以通过了解生产部门的生产变动情况及时地调整设备维修保养计划。

8.从质量管理方面来看:

1)可以按照ISO9000的要求,对供需链上的所有环节进行有效的质量控制和管理。

2)可以对企业制定的质量目标进行统计、反馈,为企业在质量管理方面提供决策的依据。

3)可以通过对原材料检验信息、半成品验检信息、成品验检信息以及产品售后质量反馈信息的统计、分析,向企业的各级管理人员提供企业各个环节的质量分析报告,使他们了解质量信息及存在的问题,及时采取措施,避免不必要的损失。同时,通过对供需链的每个环节:从产品开发、供应、生产、销售、运输到售后服务的全面控制质量,以争取实现最大的客户满意度。

4)可以随时得到生产过程中的质量分析信息,并作出随时处理意见。可以准确跟踪生产中的质量问题,以作出最迅速地反映解决生产问题。

5)可以及时掌握产品售后的质量反馈信息,并对用户作出迅速的处理意见。(由于互联网的应用可以将相关的处理意见:如纠正和预防措施报告反馈给用户的相关部门)

6)可以通过互联网对产生的质量问题的逐级溯源,直至供应商。

9.从电子商务方面来看:

1)可以利用先进的Internet技术,使得大量企业管理工作能够在Internet/Web应用方式下完成,从而实现当今最先进的所谓鼠标加水泥的电子商务模式。

2)可以通过电子商务系统,直接与所有其它企业业务子系统无缝连接,直接参与企业管理日常运作。

3)可以支持更广泛的随机访问、全天侯远程登录和移动办公等。更加便于企业与相关的客户或供应商利用最广泛的Internet网络完成业务交流。从而使企业资源的有效使用和充

分利用得到最大化。

4)可以大大降低交易成本并提高交易速度。

5)企业通过电子商务可以争取到更多的客户了解和使用企业和产品,也可以争取更多的供应商提供更多、更好和更优的货源。

6)对企业领导来说,可以掌握更多的经济和商业信息,以对外部变化作出迅速反应和决策,以使企业在新的发展机遇面前或得更多的发展机会从而推动企业向更高的层次发展。

10.从人力资源管理方面来看:

1)可以为企业编制人力资源计划。使企业在人力资源的利用最大地满足企业发展需要。

2)可以通过建立的人力资源库,实现人才的自动推荐功能、人事变动进出统计管理功能、员工工作能力和工作业绩的统计功能、员工分类统计功能及学习和培训统计功能等等。

3)可以按企业要求建立员工类别、职称、性别、民族、文化程度等内部代码。用户可以运用此功能制定企业的人力资源规划。定量分析不同组织结构计划的成本,为企业结构重组提供依据。

4)可以通过工资管理子系统,对企业工资的项目、级别、类别进行设定及计算。

5)可以根据企业需求,对有关计件计时工资、加班工资、各种因素的工资进行核算和统计。

6) 可以输出工资表、工资条及各种工资统计表。还可以对工资管实现多级核算,如:大区--部门--班组。

11.从信息与产品开发管理方面来看:

1)可直接从Internet网络上分类截取和下载有关信息。为企业经营决策提供帮助,为企业产品开发提供条件。

2)可以分类建立国内、国外信息资料中心,使企业充分利用信息资源开发出有市场竞争的产品。

3)可以建立企业产品资料库,为大量的设计资料及信息的收集和存取创造了条件。

4)可以通过市场拓展、销售等人员提供和反馈的产品信息,促进产品的开发与改进。

5)可以通过CAD、CAPP等集成工具为企业快速的产品开发提供条件。

6)可以帮助企业开发人员更好地利用现有的产品、物料开发组合出新产品,使企业的资源得到充分的利用。

12.从财务管理方面来看:

1)可以根据我国的新会计制度和税收制度,结合我国企业财务管理的习惯和特点,并吸取国外财务管理先进的思想方法设计而成的。它提供了包括建帐、日常凭证处理、记帐、查询、打印帐薄以及财务管理在内的全程处理功能。

2)可以由用户定义记帐本位币,并可以用任何币种为单位进行统计分析。财务系统为用户提供符合我国财务规范的多种格式的凭证和帐簿,包括:收款凭证,付款凭证,转帐凭证,数量凭证,外币凭证;银行、现金日记帐,数量帐,往来帐、多栏帐,总帐,明细帐等。

3)为企业的库存,采购,销售,生产等提供指导,为企业领导的决策提供及时、准确的财务信息。

4)可以解决企业在采购、销售、贸易及财务往来等多方面 实现多币种帐务业务。

5)可以通过外币的交易系统及时了解本月外汇业务的损 益情况。也可以了解外币汇率的变动对企业产生的影响。

6)可以全面掌握企业的资产和债权、债务情况。可以迅速查到过去的凭证或帐目。可以知道各部门的费用支出情况,是否超出预算。对一些定期需结转的科目能否实现自动转帐。可以不按日历年度和月份来实现财务核算。

以上12个方面归纳了ERP对企业经营管理过程中可以解决的主要问题。实际上可以解决的问题远远不止这些。它将企业所有的资源进行了有机的整合、科学的计划和合理的配置,使企业在激烈的市场竞争面前提高了管理效率、增强了经济实力,为企业最终获取经济效益提供了最好的手段和保证。

二、ERP应用效果及效益:

1.国外著名企业采用ERP后的效益

1)美国戴尔公司是商用桌面电脑的供应商,其销售额每年以40%的增长率递增,是该行业平均增长率的两倍,其营业额收入九九年达到140亿美元。

其实戴尔公司的成功非常简单??简化供应链,直接销售给顾客,砍掉中间商,建造顾客需求库和订货系统。(戴尔公司的黄金三原则)

戴尔与康柏48天的库存相比,只有两星期的库存(行业的标准是刚刚超过60天),存货一年周转30次以上。由于以上区别,戴尔公司的毛利率和资本回报率分别是21%和106%。

2)法国SB公司是世界最大的制药企业之一。公司拥有5万职工,300个产品线,实验室遍布130个国家,销售额达50亿英镑。SB公司的外部采购的成本超过30亿英镑,占销售收入的55%。19xx年,对员工没有正式的培训和开发计划,员工的向心力不足。企业也没有与其它企业交换最佳业务,利益的增长不是建立在协商、谋划的基础上的。

为改变这一切,SB 公司发起了一项3年期的全世界范围内的计划??简化、优化采购,目标是节省1亿英镑。

SB公司制定一个逐层推进的计划,来改革目前出现的问题,提升企业的职能能力:

*全世界的采购主管每星期召开一次会议。

*为400多名员工和50名高级经理,进行一星期分两个阶段的培训。

*为25名采购主管进行在岗培训。

*最重要的是,这个计划不仅仅是针对负责采购的人员,而且针对所有与资源配置和供应商管理的决策有重大影响的员工。这些人员来自营销、研究开发、现场实验、技术信息资源等部门。

在开始的18个月,SB公司就节省了7500万英镑,看来3年之内,它能比预期目标翻一番,即实现2亿英镑的节省额。

2.国内企业采用ERP的效益:

1)美的集团,采用ERP系统后,其:

? 库存降低30%;

? 拖期交货减少80%;

? 采购提前期缩短50%;

? 停工待料减少80%;

? 产品成本下降12%;

? 计划编制速度和准确率提高40倍;

? 数据处理、统计报表的制作效率和准确率提高10倍; ? 管理效率提高80%。

2)联想集团:ERP在联想集团的成功,使联想集团1998、19xx年两度荣登信息产业部魁首。

3)一家年产值8000万的微电机生产厂家。

该厂在使用ERP系统前,有以下几个经济指标可以看一下:

? 库存资金每月达1500万(包括成品);

? 由于产品的规格多,其配套率仅只有45%,有时严重不配套到20%;

? 每月实际最高产能70万;

? 销售费用及运费每月达10万;

? 供应费用及运费每月达3万。

在使用ERP之后:

? 由于生产的成品积压减少,库存的其它物料积压资金减少,其库存资金就减少到500万;

? 生产的产品配套率提高到85%;

? 每月实际产能提高到95万;

? 销售费用及运费每月下降到6万;

? 供应费用及运费下降到2万。

实际上,通过ERP,该厂还取得其它效果。由于客户的屡

约率的提高,其定单不断增加;由于供应商的JIT供货,其采

购成本下降和质量提高。

3.据统计资料表明,实施ERP系统后的效益综合起来有以下几点:

1)降低库存。在使用ERP之后,可以降低企业的库存(包括

原材料、在制品和成品)占用资金(15%--40%),提高库存资金

周转次数(50%-200%),降低库存盘点误差(控制在1%-

4%)。举一例可以计算出直接效果:

假设原库资金库存占用100万,资金周转每两月一次,所

以占有资金按每月计划所需,资金占有应为200万。在使用

ERP后:库存资金可以降至100-100*25%=75万,由于资金周转

次数可以提高到每月一次,所以每月按计划所需,其资金占用

就只要75万。另原有库存误差有15%,那么现在按2%的误差计

算,其资金占用即为:

(75-75万*15%)*(1+2%)=6?万。

2)合理利用资源,缩短生产周期,提高劳动生产力。在

使用ERP后,可以减少装配面积(10%-30%),减少加班工时

(10%-50%),减少短缺件(60%-80%),提高劳动生产力(5%-

15%)。

假设:有以原装配面积为12000㎡(每一平方米按10元

计,有500工人每月需要加班30工时(每工时按4元计)。在

使用ERP以后,每月可以节约装配面积费用为:12000*15%*10=18000元;同时节约工时费用为:500*30*4*20%=12000元。两项合计:每月节约3万元,一年节约36万元。这里还不包括车间和厂部的能耗节省,设备的使用维护费用和其它费用。

3)按期交货提高客户服务质量。由于使用ERP后的按期交货履约率可以达到90%以上甚至接近100%,因此使客户的满意度大大提高,从而维系了客户保证了企业的生存需要。

4)降低成本,增加利润。由于使用了ERP后,成本降低了,也就增加了利润,一般利润增加可以达到(5%-15%)。

假设:企业原利润为:5000万元,即使用ERP后可以新增利润为:5000*5%=250万元。

5)ERP系统将财务系统资源纳入,可以减少财务收支上的差错或延误,减少经济损失。

6)ERP系统在控制应收款超时超额的监督方面起到保证作用,这样可以避免客户拖欠货款带来的金融风险。

综上所述,ERP系统能够对企业资源的方方面面进行有效的控制和管理,为企业带来显著的经济效益,使企业的综合经济实力和整体竞争能力有了很大提高,为企业在即将进入新世纪处于明显的优势地位提供了有效手段和创造了很好条件。所以说ERP是适合当今企业生存和发展的最佳管理模式,是现代企业发展的必由之路。

第三章 ERP系统的实施

一、ERP实施的指导思想:

由于ERP是一个涉及企业管理方方面面的系统工程,因此应用ERP系统应从企业的实际情况出发,采取“整体规划、分步实施”的指导思想。特别要防止贪大求全,不顾企业实际需要,在实施过程中影响了企业正常经营管理活动,从而给企业带来一定的经济损失。

所以在ERP推行和规划时,需要从以下几个方面考虑:

1、应首先对企业进行企业调查和诊断,了解企业的管理过程和实际需求,然后有针对性的制定分步实施计划,使企业的ERP有一个逐步发展和完善的过程。

2、企业资源是方方面面的,对企业的所有资源进行计划在理论上讲是对的,但在实际实施过程中,应根据企业资源的相关和重要特点考虑,不要因为一些无关整体资源计划的东西而增加企业的实施成本和管理费用。

3、ERP的功能模块是按照企业管理过程和业务流程来设计的,因此在分步实施时,应考虑企业业务流程的相对完整性。

4、在实施ERP的过程中,应根据企业的实际和差异(传统方法、行业和个性特点)情况,解决企业ERP应用过程中的实际问题。

二、ERP实施的方法

如上述所说实施ERP是一个对企业来说的量大面广的系统工程。因此实施ERP应根据企业的要求和特点,按照以下的方法和步骤实施:

1、成立ERP项目推进领导小组。这是实施ERP前期准备的首要工作,它直接关系到ERP项目的成功与失败。因此领导小组组长必须是企业的主要领导人,为什么说“ERP是一把手工程”的道理就正于此。

ERP项目推进领导小组应包括项目合作双方的主要领导和业务骨干力量。从组织上保证ERP项目的实施和落实。

2、成立ERP项目实施小组。ERP项目实施小组是在ERP项目推进领导小组领导下的日常组织机构。实施小组组长及组员的能力大小对ERP项目的实施有直接影响。因此实施小组组长应任命得力的人选,使ERP项目实施工作得以正常进行。

3、成立ERP项目业务模块和编码小组。业务模块和编码小组是ERP项目的业务基础工作得以顺利进行和展开的重要组织和必要条件。各业务模块和编码小组组长和组员一定是各部门的业务负责人和骨干力量。

4、ERP的前期培训。实施ERP是企业一次观念创新、组织创新、制度创新和管理创新,因此首先对企业的领导和员工进行一次思想到观念上的培训。使企业的全体人员认识到ERP是企业在激烈的市场竞争中求得生存和发展的必然选择和必由之路。

ERP的前期培训可以根据企业具体情况进行,时间可长可短、范围可大可小,但总的要求和目的是要按照层次不同达到不同效果。所以一般培训分为三层:

1)企业领导层的培训:企业领导的支持是ERP推行成功的关键。这种支持不仅是在投资和组织上,更重要的是在实施过程中能及时指明克服各种困难和阻力的方法。习惯性的管理方法造成的阻力一定会有的,因为它涉及某些管理方法的变革,而且推行ERP需要各部门之间的密切配合,这些都需要企业领导去了解、推动ERP的应用。因此对领导层的培训应有下述内容和目标:

·要弄清楚ERP的基本概念、管理思想及基本原理,使其自觉地运用ERP系统帮助管理。

·正确运行ERP对企业有哪些作用,会给企业带来哪些效益,如何才能使这些作用和效益发挥到最大的限度。

·充分认识实施ERP是一项复杂的系统工程。既要有决心、有规划、有措施,还要有相应的领导组织机构和规章制度来保证。

2)企业中间管理层的培训:中间管理层是富有经验的管理者,他们熟知企业的生产运行机制,了解管理中的问题和解决问题的思路、方法。他们对ERP的成功起着关键的作用,对他们的培训应有下述内容和目标:

·全面熟悉ERP的基本概念、管理思想、原理、方法以及过程,使他们在理论上得到提高和帮助。

·对他们提出日常管理工作过程中出现的各种问题,通过培训,告诉他们ERP 是如何解决这些问题的。

·既要让他们知道实施ERP会给本部门带来哪些效益和方便,以便提高应用的积极性 ,又要让他们知道本部门、本职工作的责任及在ERP系统中所起的作用,以便主动配合工作 ,保证系统正常运行。

·让他们知道计算机资源是有限的,对ERP的要求应当减少到合理的最小限度。因此应当认真分析本部门的业务,使管理功能、工作流程和各种报表既合理又规范,减少冗余、减少重复,从而减少对计算机资源(设备数量、机时、消耗材料等)的需求。

·管理水平的提高是没有止境的,对ERP系统提供的各种信息应认真地进行分析,把它变成指挥生产、改进管理的科学依据。

3)项目小组层(一线管理层)的培训:这是推动ERP的实干部门,ERP的使用、维护、改进、提高要靠他们。对他们的培训应有下述内容和目标:

·掌握ERP的基础知识、管理概念和原理。

·掌握ERP的使用功能、使用方法和使用技巧。

·掌握ERP在企业管理中的实际应用及要求。

·使他们具备对企业其它人员进行再培训的能力,制订推动计划的能力和发现实施当中的问题和解决这些问题的能力。

总之,不能单纯地把ERP看成是一种方法和一个软件系统,它更重要的是一种思想;ERP不仅是一个技术问题,更重要的是一个管理问题。要把ERP运用好,就一定要重视做好管理工作。所以从某种意义上讲ERP应用成功与否取决于技术和管理的有机结合。人的认识、人的素质起着决定性的作用。

5、企业状况调查及系统分析计划。对企业的管理过程和业务流程进行调查和诊断是帮助企业实施ERP的必要过程。通过调查和诊断之后提出的“业务流程需求分析报告”和/或“经济效益分析报告”使企业充分认识到ERP能为企业解决什么管理问题和产生什么经济效益。

6、基础数据准备:数据的完整、准确和规范化是实现ERP的重要工作。因此对企业的基础数据必须力求准确和完整,尤其是重要的基础数据。

基础数据主要包括以下几个方面:

? 物料与产品信息;

? 能力信息;

? 库存信息;

? 财务信息;

? 需求信息。

? 供需方信息。

三、ERP系统的实施步骤:

1、 签订实施合同。

2、 制定项目计划、协助客户进行基础数据准备。

3、网络安装、调试。

4、安装??软、硬件。

5、会议室模拟运行。

6、制定工作准则与工作规程。用户化??数据转化、建立企业数据模型与用户化调整。

7、试运行、系统比较(与人工系统进行比较)。

8、系统切换。

9、系统实施评估。

四、ERP服务内容:

1、培训。

2、协助制订操作规程及相关规章制度。

3、协助准备基础数据。

4、负责软、硬件及网络安装、调试。

5、完成系统的测试、切换和移交。

6、定期与不定期相结合的现场服务。

7、长期的远程技术支持。

五、企业实施ERP成功经验和失败教训:

ERP在我国企业的推广和应用取得了一些成绩,但也存在一些问题。从问题的角度来看,是在发展过程中难免的,因为ERP系统的实施是一个比较复杂的系统工程,成败的因素有很多。ERP失败的有下列两点因素值得考虑:

第一,慎选那些“水土不服”或“先天不足”的不适合本企业实际情况的ERP。

第二,上ERP,一定要有强有力的技术支持作保证。

因此,为了能够使ERP系统顺利实施和使用效果,有以下几点意见可供企业领导参考:

1)根据企业实际情况,选择适合本企业的ERP系统。

2)企业应用ERP系统,重要的是要正确分析本企业现状,确定企业发展规划,围绕企业的当前需求,充分留足企业

的发展空间,选择最适合本企业的ERP系统。特别需要注意防止贪多求大,不切实际的盲目选型,导致企业在应用ERP系统方面出现“消化不良”。

3)培训企业每一个员工是一件重中之重的事情,这在前面已有表述。

4)企业领导参与和全力支持是ERP成功与否的关键所在。

企业领导的参与是企业成功实施ERP系统的关键,这已被国内外众多企业的经验和教训所证实。

①企业实施ERP是一项投资巨大的工程项目,企业领导必须下决心,投入较大的人力、物力和财力,并监督其资金的合理使用。因此这项工作从立项就需要得到企业领导的支持。

②企业实施ERP系统是一项巨大的工程,它涉及到企业各有关管理部门和车间等单位,需要在统一的计划下,协调地开展工作。因此,这些工作需要具有调控大权的企业领导参与,才能行之有效地开展。单凭计算中心的技术人员进行指挥调度是极为困难的。

③企业实施ERP系统,不是某个局部的技术改造,它将引起整个企业管理机制、机构、管理模式和管理方法的变化。特别是在我国的一些老企业中,推广应用ERP系统不可避免地要涉及对传统手工业管理模式的改造。这种对管理机制和模式的重大变革,是属于企业的重大决策,因此更需要企业领导班子组织有关人员进行周密而慎重的讨论,并做出决策。

④企业实施ERP系统,是一项复杂的工程,因此要加强对本项目的科学管理,制订严密的进度计划,提出各岗位的目标

和考核办法,要把此项工作列入企业领导的议事日程,进行经常的监督和检查,及时发现问题和偏差,堵塞漏洞,防患于未然,避免造成巨大损失。

5)要认识到企业一线的管理人员才是ERP系统的主人。

实际上,ERP系统的真正主人恰恰是一线管理人员。他们

一开始就应该积极参与,充分反映自己的需要和掌握系统的应用技术,把系统的实施作为自己工作的一部分。在引进和实施ERP系统的过程中,计算机人员应扮演桥梁和技术服务的角色。因此,企业实施ERP系统,必须采取一切措施,争取一线的管理人员尽快进早地进入角色,与计算机中心人员积极配合,努力学习和掌握ERP系统的知识,这样才能使ERP系统在企业中真正具有生命力。

6)ERP系统的成败关键在于实施。

任何一个ERP软件能否在企业中取得成功,并获得效益,

关键在于现场的实施和应用。有人说ERP系统的成功是“三分技术,七分实施”,这充分说明实施过程是非常重要的任何一个大型软件,没有得力地组织实施,极易导致应用失败。

由于我国企业的计算机应用技术还处于发展中,企业的技术力量还在不断提高,因此我们所提供的ERP系统除界面友好、功能实用外,力求操作简单,使得具有初中以上学历者经过1周培训,均可熟悉掌握。此外,我们将在系统实施过程中委派有丰富实施经验的技术人员到现场进行培训和提供实施的指导,只有这样才能尽快地使ERP系统真正发挥作用。

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