物业公司理念、宗旨(400字)

来源:m.ttfanwen.com时间:2018.3.25

服务理念:诚实守信,精细管理,以人为本,高效服务。 诚实守信,精细管理,体贴客户,亲情服务。 普信物业精于勤,服务客户诚为先

服务宗旨:物业服务无小事,业主至上诚为本。

物业服务礼为先,业主至上诚为本。

物业服务诚信第一,业主至上便利为本

物业管理服务第一,业主至上诚信为本

公司宣传口号:传承首信百年精华,做实做大普信物业。

公司管理模式:人事管理、财务工作公司集中管理,统一协调。各项目部业务独立,单独核算,效益与指标挂钩,根据完成任务情况进行奖惩。

普信物业标识含义:

汉字普信物业的含义:

1 普天首信下属物业公司

2 让普天客户信任的物业;

图形的含义:

1、 物业管理服务的对象是房屋;

2、普信物业第一个字母"P"的变形;

3、变形的字母“P”,预示普信物业管理会为业主资产带来较大的升值空间;

4、红色寓意普信物业将以新的面貌服务业主;普信物业发展前景一定会红红火火;


第二篇:企业目标宗旨理念 103100字

企业目标宗旨理念

BusinessObjective,PurposeandIdea

雅戈尔企业文化

诚信和谐务实

雅戈尔发展目标

雅戈尔经营理念

装点人生服务社会

企业标识(龙马内涵)

龙生九子,其性各异。东海蛟龙“狻猊”性勤敏,喜洁净,兼怀仁德之心,故命其执掌天下衣饰。狻猊受命而化为龙马,见天下众生寒服草履,心中戚然。携丝麻布帛自东海而出,周而往复,执锦衣华冠送于市井村野,昼夜劳顿而未感倦怠,奔走于九州方圆,唯以世人衣冠为一己之忧。后世之人亦以厚德载物为念,以龙马精神为事,终成大业。责任

企业简介

Introduction

雅戈尔集团创建于19xx年,经过20多年的发展,逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进,专业化发展的经营格局。20xx年集团完成销售139.45亿元,利润8.99亿元,出口创汇6.5亿美元。集团现拥有净资产50多亿元,员工20000余人,是中国服装行业的龙头企业,综合实力列全国大企业集团500强第144位,连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫连续九年获市场综合占有率第一位,西服也连续五年保持市场综合占有率第一位。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。

20xx年10月,占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工,集设计、生产、销售、展示、商务等于一体,被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地,形成了年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服、西裤等其他服饰共3000万件的生产能力。20xx年占地500亩的雅戈尔纺织城全面竣工投产,成为国内高端纺织面料的生产基地。作为中国最大的服装生产企业,雅戈尔不断用高新技术和先进设备提升产业基础,完善产品品质。九十年代初雅戈尔率先在国内采用了“无浆工艺”,19xx年首次独家开发了“HP棉免熨衬衫”,填补了国内空白,成为中国服装行业有史以来第一个国家级新产品;19xx年成功开发出新一代免熨产品“VP棉免熨衬衫”,并被科技部、外经贸部、质量技术监督局、环保总局等五部委联合授予“国家重点新产品”称号。20xx年,推出了高科技新品纳米VP衬衫、纳米西服,竹纤雅丽呢面料获得国家重点新产品称号,雅戈尔衬衫、西服和西裤相继被评为“中国名牌”产品。公司技术中心被国家发改委、财政部、海关部署和国家税务总局认定为国家技术中心;20xx年,雅戈尔集团被评为“中国信息化标杆企业”、“中国信息化百强企业”,雅戈尔品牌被评为最受消费者喜爱的品牌之一。

产业结构

雅戈尔确立了以纺织、服装、房产、外贸板块为主体,多元化并进,专业化发展的格局。19xx年,雅戈尔成立了

专事创品牌,抢市场,争效益的营销公司,一直致力于构建营销网络体系,提升品牌形象。目前初具规模的营销网络体系已初步形成,已在全国设立了100多家分公司,开设了300余家自营专卖店,共2000多个商业网点,形成了强大的销售能力。20xx年成立西部公司和北方公司,进行营销体制的改革和探索。

在构筑零售终端的同时,雅戈尔开始进入上游产业,投资1亿美元兴建纺织城,涉足高档面料的开发、生产,色织、针织、毛纺等项目相继投产,标志着纺织服装板块纺织面料、成衣制造、连锁零售一体化的战略构架基本形成,为雅戈尔的未来发展营造了新的平台。

雅戈尔置业经过多年的发展,已成功开发住宅、别墅、商务楼等150万平方米,开发楼盘多个获得“中国区域地产成功开发典范及精品楼盘”、“小康型城乡住宅示范小区”等奖项,在酒店经营、旅游开发等方面也取得了不俗的业绩。

雅戈尔国际贸易发展迅速,19xx年雅戈尔品牌被外经贸部确定为第一批重点支持和发展的出口品牌商品,同年,雅戈尔控股的中基宁波对外贸易股份有限公司改制成功,实行工贸一体化,纺织服装出口快速增长,20xx年集团完成进出口额12亿美元,“雅戈尔”品牌服饰被商务部确定为十大名牌出口商品。

发展目标

雅戈尔的目标是“创国际品牌,铸百年企业”,目前雅戈尔的主导产品衬衫、西服已连续多年稳居全国市场综合占有率榜首,产品系列不断丰富,各板块的发展齐头并进。未来几年里,雅戈尔将着手做好以下工作:

一、加快产业结构调整,形成以纺织服装、房产、国际贸易为核心多元发展的格局,强化核心竞争力。

二、调整品牌战略,使之与国际、国内市场的需求相适应。发展雅戈尔系列,开发新的品牌系列,逐步形成一个定位准确、产品细化、能够满足不同的消费群体需要的品牌系列。

三、调整、提升国内的营销网点,加强窗口商场和大型专卖店的布局、建设和管理。

四、利用信息技术强化物流、资金流、信息流的管理,增强企业对市场的应变能力。

五、加强国际交流与合作。积极寻求与国际知名服装企业的合作交流,推进品牌国际化进程。

创业PIONEERINGPROCESS

02从“北仑港”到“雅戈尔”

——《人民日报》20xx年

>>徐锦庚于澄

05夕阳如何成朝阳

——《人民日报》20xx年

>>徐锦庚于澄

08逆水行舟效应

——《人民日报》20xx年

>>徐锦庚于澄

11李如成情系百年品牌

——《《智囊》20xx年

>>刘战红

17李如成:我是小股东的代表

——《上海证券报》20xx年

>>周俊生葛荣根

经营Management

22品牌服装旗舰店透视

——《服装时报》20xx年

>>李鹏陈强

25雅戈尔三分品牌拓市场

——《服装时报》20xx年

>>刘海峰

27雅戈尔:改变以量取胜模式

——《经济日报》20xx年

>>于澄

28雅戈尔挺进西部斥资5亿元搭建重庆平台——《经济日报》20xx年

>>于澄

29雅戈尔打造“百年品牌”

——《中国证券报》20xx年

>>李东平骆晓鸣夏雄伟

32李如成:服装“大一统”

——《上海时装报》20xx年

>>刘新民

品牌Brand

41雅戈尔李如成十论“品牌”

——《中国服饰报》20xx年

>>李如成

48从名牌到品牌

——《人民日报》徐锦庚

53大营销铸造大品牌

——《宁波日报》20xx年>>于澄

55创国际品牌铸百年企业——《宁波日报》

>>萧野易鹤研发R&D

59雅戈尔首批面料面世受宠——《中国纺织报》20xx年>>李茗芳

61雅戈尔再辟服装新天地——《华夏时报》20xx年>>郑静志

63雅戈尔引爆衬衫工业科技革命——《中华工商时报》20xx年>>于澄

65雅戈尔25年锐意求新——《中国服饰报》20xx年>>刘萍王庆坤文化Culture

69雅戈尔走“绿色”服饰之路——《中国服饰报》20xx年>>刘文娟

71张艺谋“神剪”雅戈尔——《宁波晚报》20xx年>>文郁鲍春梅73李如成:山不矜高自及天——《中国服饰报》20xx年>>夏燕

79“雅戈尔”这样推动就业——《人民日报》20xx年>>徐锦庚于澄

82李如成:我该为社会做些什么?

——《人民日报》

>>徐锦庚20xx年

85雅戈尔员工生活实录

——《人民日报》20xx年

>>徐锦庚

89雅戈尔与东南商报共舞

——《人民日报》20xx年

>>徐锦庚

国际化Internationalization

92李如成:“这是一场供应链的革命”——《外滩画报》

>>许凯20xx年李叶飞彭辉95融入国际市场

——《上海证券报》20xx年>>张喜玉

98雅戈尔走在转型中

——《中外管理》20xx年

>>李如成

103博采众长共创多赢

——《中国纺织报》20xx年>>刘文娟

总裁访谈AninterviewwiththePresident106“我的名字叫雅戈尔”

——《宁波日报》20xx年

>>郭靖朱宇于澄113雅戈尔:选择没有对错

——《中国纺织报》20xx年>>李茗芳

118一种战略观的考验

——《服装时报》20xx年

>>陈强

122英雄自向潮头立

——《商界领袖》20xx年

>>黎冲森

20xx年雅戈尔大事记

20xx年雅戈尔大事记136附录一138附录二

创业

19xx年,宁波鄞州区石镇成立了一家青春服装厂。说是厂,其实是用2万元知青安置费办的蜗居于戏台地下室的原始小作坊。在二十余年的风雨历程中,雅戈尔合着时代的节拍,迈着稳健的步伐,发展成为拥有净资产50多亿元的大型服装企业,在中国乃至世界服装史上写下了浓墨重彩的篇章。

从“北仑港”到“雅戈尔”

——宁波雅戈尔集团发展透视之一

《人民日报》20xx年

>>徐锦庚

企业风采

25岁,对人生来说是风华正茂,意气风发的年纪,对立志建百年老厂的企业来说更是朝气蓬勃、蒸蒸日上的好光景。诞生于改革开放之初的宁波雅戈尔集团,在25年的风雨历程中,合着时代的节拍,迈着稳健的步伐,在中国乃至世界服装史上写下了浓墨重彩的篇章。

从2万元起家,到40余亿元净资产,20年创造一个奇迹

19xx年,宁波市鄞州区(那时称鄞县)石镇成立了一家青春服装厂。说是工厂,其实只是一个蜗居于戏台地下室的原始小作坊,几台家用缝纫机是用2万元知青安置费买的,尺子、剪刀、凳子是职工自带的,主要为别的厂加工背心、短裤、袖套之类的小玩意。

次年初,顶着父亲右派帽子长大、从上海下放到鄞县务农15年的李如成,被安置到青春厂,先是拉板车运砖头当小工,后被任命为裁剪组长。就在小厂面临断炊、岌岌可危时,李如成远赴东北揽下12吨面料的加工业务,使小厂起死回生。从那以后,李如成逐渐显露出经营才能,最终被工人推向厂长的位置。

19xx年,李如成得知上海开开衬衫公司寻找加工点,怦然心动:开开是上海名厂家,何不借梯上楼?一番艰辛努力后,双方达成协议:由“开开”有偿提供商标和相关技术,“青春”作为分厂自行生产和销售。第二年,青春厂利润从40万元猛增到上百万;第三年销售额达1000万元,利润也翻了番。

掘到第一桶金后,青春厂不满足于替人打工。19xx年,青春厂推出第一个品牌——“北仑港”。19xx年,北仑港衬衫的年销量达到300万件。

就在“北仑港”如日中天时,青春厂作出一项令人吃惊的决策:放弃已经成熟的北仑港品牌,与澳门南光公司组建于澄

合资厂。李如成眼光深邃:这个带有强烈地方色彩的品牌在未来发展中的潜力有限,企业要上台阶,必须浴火重生。19xx年8月,中外合资雅戈尔制衣公司诞生,“雅戈尔”注册商标问世。“雅戈尔”既是“青春”的英文谐音,又巧妙地嵌入了李如成当过15年农民的雅渡村村名。后来,人们称这次改革是“雅戈尔涅”。

自那以后,雅戈尔公司连上台阶:19xx年,改制为股份制公司,明晰产权;19xx年,公司上市,涉足资本市场……如今,雅戈尔集团已拥有40多亿元净资产、40多家经济实体、2万多名员工,年产衬衫1000万件、西服200万套、其它服饰2000万件,成为中国服装行业的龙头企业和亚洲最大、最先进的衬衫和西服生产基地,综合实力列全国大企业集团500强第144位。20多年的创业历程,雅戈尔创造了一个神话。

从一业为主,到多轮驱动,每一步都很稳健

雅戈尔高速发展的秘诀是什么?李如成的回答朴实无华:稳健走好每一步,尽量避免走弯路。

为了少走弯路,雅戈尔奉行拿来主义:创雅戈尔品牌,借鉴了皮尔·卡丹等外国企业的思路;搞股份制改造,既有杭州、绍兴一带企业的经验,又有温州企业的特点;品牌延伸、营销战略等一系列重大决策,几乎都有别人创新成果的影子。

靠服装打下天下后,雅戈尔又广泛涉猎商贸、金融、印刷、广告、房地产、建筑装潢领域,逐渐形成以服装业为主、以国际贸易和房地产业为辅的“一体两翼”产业格局。

发展国际贸易,建立国际化的营销体系,带动相关产业的发展,是雅戈尔的着力点之一。雅戈尔先后在宁波、上海、香港和日本设立国际贸易机构,在扩大自身进出口业务的同时,通过控股和工贸联营等途径,与其他外贸企业强强联合。19xx年,雅戈尔集团向外经贸部直属的中国出口商品基地宁波公司注入巨资。改制后的中基宁波对外贸易股份有限公司,成为全国首家跨行业、跨地区、跨所有制的新型股份制外贸企业。凭借雅戈尔的资金实力和名厂效应,加上自身的国际商路,中基宁波公司与112个国家和地区有贸易往来,去年进出口额7.78亿美元,位居宁波第一,为改制前的19xx年的8.3倍。公司注册资本增加到1.2亿元,为改制前的20倍。

房地产是雅戈尔升级换代的产业。19xx年,雅戈尔与澳门南光公司合资创办房地产公司,现在房地产公司已增加到4家。10年来,雅戈尔以其良好的信誉,开发的莱茵堡别墅区、海怡花园、东海花园、东湖花园等无一不是宁波的明星楼盘。

雅戈尔在证券投资领域业绩不菲,是中信证券的第二大股东。

雅戈尔还投入巨资,涉足基础设施产业、社会公益事业乃至传媒业。如参与投资杭州湾大桥建设。去年一期总投资

2.5亿元,在东钱湖畔建成占地1900亩的雅戈尔动

物园,相当于原宁波动物园的23倍。今年5月,雅戈尔参与投资宁波日报报业集团下属的东南商报的经营业务,这是自中央作出深化文化体制改革决策以来,全国率先引

入社会资本参股的媒体试点之一。

从“建跨国集团”、到“建百年企业”,经营理念走向成熟

细心人发现,上世纪90年代初,雅戈尔提出的目标是“创世界品牌,建跨国集团”。后来,悄悄地变为“创国际品牌,建百年企业”。

这不是玩文字游戏,这是一个企业战略目标的重大调整,也是一个企业经营理念走向成熟的标志。

为什么要作这样的调整?“当初是初生牛犊不怕虎。”李如成说,“尽管从上世纪90年代以来,我们朝着这个目标作了很大努力,但与国外跨国企业集团相比,无论是文化内涵、技术创新,还是品牌、管理,都不具备跨国集团所需的核心竞争力,仍是属于一种追随型的企业。”

正视差距后,雅戈尔走了三步棋:一是苦练内功,建立强大的营销网络体系。二是拓展国际市场,成功开发日本市场,仅在日本大阪的公司年营销收入就达4000万美元,并在香港设立分公司,眼下正着手在美国设立分公司。三是参加伦敦、巴黎、纽约、米兰等国际著名博览会,扩大雅戈尔品牌知名度,跻身国际名牌之窗。

李如成还有一个理由:企业的发展战略目标一定要与员工和股民的利益息息相关。雅戈尔最大的希望是企业能够健康、稳定、长久发展,给员工和股东一个持久而又良好的利益回报。

上市之后,雅戈尔公司非常重视对股东的回报,已实施了2次转增股本,5次现金分红,今年又推出10股转增7股并派现金5元的分红预案。去年股东大会修改公司章程时,更把高派现写入其中,提出“每年分配的现金股利不低于公司当年净利润的30%”,从制度上保证对投资者的高回报。

夕阳如何成朝阳

——宁波雅戈尔集团发展透视之二

《人民日报》20xx年

>>徐锦庚

企业风采

20年前,美国未来学家托夫勒在他的《第三次浪潮》中,把纺织、服装产业划入“夕阳产业”之列。他的理由是,这些传统产业劳动力成本高,科技含量低。

在上世纪90年代,低成本的扩张加上行业内部的激烈竞争,中国纺织、服装产品严重积压,大多数企业步履维艰,悲观的“夕阳”论一时弥漫。

然而,在25年的发展历程中,雅戈尔一直呈蒸蒸日上的态势,雪球越滚越大,年销售额逾百亿元,综合实力居全国大企业集团第144位,印证了李如成“服装产业是日不落的都市产业”的论断。

“夕阳”是如何成为“朝阳”的?且看雅戈尔的经营之道。

新技术推动产业升级换代

19xx年,中外合资雅戈尔制衣有限公司成立伊始,便一次投入数百万美元,从德、日、美等国引进300余套国际先进水平技术设备,品质优良的雅戈尔品牌衬衫迅速获得市场青睐,在中高档服装领域创出了新天地。

19xx年,雅戈尔从日本引进HP衬衫免熨工艺。该产品面市后,在国内衬衫消费市场掀起一股免熨热潮。当年10月,雅戈尔棉免熨衬衫被国家科委等五部委联合评定为我国衬衫行业历史上第一个国家级新产品。此后,国内几十家衬衫厂相继引进HP工艺,并使中国HP棉免熨衬衫的市场普及率超过日本。4年后,雅戈尔又独家引进美国专利技术——目前国际上最先进的VP免熨衬衫工艺技术。该产品投放市场后以其环保、免熨、舒适等多种功能走俏于澄

市场,再次被国家五部委评定为国家级新产品。今年,雅戈尔又从美国引进世界前沿的纳米技术,独家开发出纳米VP免熨,产品即将面市。

继衬衫之后,西服是雅戈尔的第二个主攻目标。19xx年,已摘取中国十大名牌衬衫桂冠的雅戈尔,从德、意、日等国家引进现代化西服生产线,并导入当时男装设计和生产最好的意大利一家公司的西服样板、工艺等。一年后,具有意大利宽松风格的雅戈尔西服风靡市场,成为国内西服领域的一匹黑马。

此后,为确保西服的选料、裁剪的精度和速度,雅戈尔又相继引进国际一流的全自动预缩定型和CAD系统,建立了当时世界上最先进的西服版样中心。这些设备和技

术既确保了西服的精度质量,更使新产品的开发周期从1个月缩短至1周,大大提高了西服在市场的竞争力。经过几年努力,雅戈尔西服已走红大江南北,登上国内西服市场占有率的头把交椅。

多年来,雅戈尔每年用于科技投入的资金几乎都在5000万元以上,到目前已达6亿元,几乎荟萃了世界上最先进的服装制造设备。

新变革催生营销新网络

过去,雅戈尔产品的销售主渠道基本上是国有和集体商业企业。由于这些企业经营机制的滞后,销售方式和服务越来越不适应市场需求,也无法满足雅戈尔的发展需求。

19xx年,雅戈尔集团公司抽调300多名精兵强将,组建雅戈尔服饰有限公司,构建自己的销售网络体系,当年就在一些经济发达的大中城市设立了30多家市场部,并以中心城市为依托,向地区、县(市)乃至乡镇辐射。19xx年,雅戈尔投入3亿元,在杭州、南京、武汉、成都等各大城市兴建了100余家大型旗舰式专卖店,抢占市场制高点。这些旗舰店的环境、形象在当地城市都堪称一流。此后逐渐增至400余家。20xx年9月,营业面积达1600平方米的上海南京路“雅戈尔”专卖店开业,成为当时中国最大的服装专卖店。

20xx年,雅戈尔的自营渠道销售比例已占据总销售额的一半,主打产品衬衫和西服的市场占有率双双位居第一,同被中国名牌战略推进委员会授予“中国名牌产品”称号。

20xx年7月,在雅戈尔每年一度的营销会议上,出现了经济学家魏杰、营销专家李光斗、屈云波等人的身影。以几位专家集中授课的形式召开营销会议,在雅戈尔历史上还是第一次,显示出雅戈尔对营销战略的重视。

变革后,雅戈尔呈现出新营销体制的轮廓:在中心城市建起1—2家大型中心旗舰店,再向周边的销售终端提供服务。在这一体系中,旗舰店处于物流配送信息采集、整理的中心位置,同时也担负了产品销售的主体和店面示范作用。雅戈尔自营旗舰店作为营销网络的龙头,成为品牌形象中心、顾客凝聚中心、销售中心和信息中心,在经济一体化的浪潮中塑造与国际接轨的营销渠道。

到去年,雅戈尔服饰公司在全国各地建起100多家分公司,拥有2000家营销网点。今年,雅戈尔再次改革营销体制,成立北方公司和西部公司,探索新的管理模式。随着市场网络的迅速膨胀扩大,雅戈尔服装产品在国内的销量每年以20%以上速度递增。目前雅戈尔服装产品60%以上的销售由雅戈尔的各个专卖店完成。

新目标拓展国际大市场

让国内消费者家喻户晓,不是雅戈尔的终极目标。为了得到国际市场的认可,雅戈尔提出了二次创业的新目标:创

国际品牌,建百年企业。

为了这个目标,早在19xx年,当雅戈尔衬衫、西服在国内市场供不应求时,雅戈尔公司就果断决定扩大外销,拓展国际商路。他们在日本和香港与商界建立紧密联系,聘请当地精干人员负责商路的开拓和经营。当日本经济在亚洲金融风暴冲击下处于低迷状态时,雅戈尔集团日本公司却取得了奇迹般的发展,20xx年销售额超过5000万美元,创利80万美元。

为了打造国际品牌,雅戈尔聘请来自世界服装之都“巴黎时尚工作室”的创建人,曾任美国“巴黎服装设计学院”艺术总监的马蒂先生为雅戈尔作品牌顾问,投资5000万元建立中国最大的设计中心,邀请了一批中外服装设计大师加盟。同时,投资5000万元,与中科院合作实施数字化工程,用现代化管理手段统一管理中外市场,加快新品开发,增强市场竞争力。

为增强创建国际品牌的后劲,快速实现成衣质量和风格的国际化,雅戈尔与日本和香港地区的公司合资,兴建世界一流的雅戈尔国际纺织城,以解决目前纺织面料严重滞后于成衣生产的问题,适应服饰生产高品位、高质量、小批量、短流程、多品种的新需求。

几番努力,雅戈尔在日本和欧美地区知名度逐渐提高。日本一家权威杂志在预测日本未来10年最有发展前景的1250家企业时,雅戈尔日本公司名列第268位。今年10月,雅戈尔将在美国设立分公司,聘请美国人做营销总监,建立自己的海外营销渠道,为创建世界级企业奠定基础。

25年的新厂,毕竟无法赶上西方200年历史的老厂。但25年的努力,却比了200年老厂的成长历程大大缩短了。逆水行舟效应

——宁波雅戈尔集团发展透视之三

《人民日报》20xx年

>>徐锦庚

企业风采

进入雅戈尔,你会为它的庞大而吃惊:上游纺织城,中游服装城,下游旗舰店,仿佛是一艘航空母舰。上游、中游、下游,构建起完整的服装产业链。有意思的是,这个产业链每个环节创建之初,都曾遭到业内行家反对,即使今天,仍有不少人持有异议。但是,即使反对者也不得不承认,雅戈尔决策中的逆水行舟式思维,已成为企业的活力之源。服装城:世界级的制造工厂

19xx年,雅戈尔开始涉足新领域:收购一家小厂生产西服。当时,与雅戈尔近在咫尺的杉杉西服已是国内第一品牌,许多人都劝李如成不要鸡蛋碰石头。李如成素有“三不做”:看不清的事不做,鞭长莫及的事不做,力所不及的事不做。但这次他说:“我看得很清楚,这个市场大得很!”

迅速扩张的市场果然给了雅戈尔高回报。从19xx年到19xx年,雅戈尔每年的销售收入平均增长88%,利润平均增长95%,雅戈尔西服很快成为中国第一。

19xx年,已是国内最大服装生产企业的雅戈尔制定新的5年规划时,仍把服装作为主导产业大力发展。这个产业于澄

定位立即遭到一些专家的质疑。他们认为,雅戈尔通过服装完成了原始积累,要想继续健康发展,最好调整主业方向,从服装产业中跳出来。

李如成有不同的理由:世界上多数品牌都历经工业、营销再到品牌的发展过程,经过一两百年的积累后,才随着劳动力成本的不断提高而逐渐淘汰制造业,成为单一的品牌。同时,世界服装中心一直在转移,目前,欧美服装企业都在把制造业转移到发展中国家,中国今后的出口机会还会增加。

他还认为,随着经济的发展,国内服装市场的需求会大幅增长,不能脱离国情而过早地放弃服装制造业。现在,雅戈尔的服装制造业利润在15%以上,没有道理放弃它而去做不可预测的东西。

20xx年,总投资1亿美元、占地近500亩的雅戈尔国际服装城竣工,拥有年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服和西裤2000万件的生产能力,成为迄今世界上规

模最大、设备最优、功能最齐全的综合性服装生产基地。世界服装大师皮尔·卡丹在参观雅戈尔之后连声赞叹:“我走遍了各大知名服装企业,你们的规模在世界上绝无仅有。”

雅戈尔巨无霸式的服装城,不但在国内竞争者面前立起了高高的产业门槛,也引来了大批来自世界各地的合作伙伴。如今,别的企业纷纷走出去招商引资,但外国企业纷纷找上门来要与雅戈尔合作。

纺织城:产业低谷中的产物

就在国际服装城的对面,是雅戈尔规模更大的纺织工业城。占地500亩,总投资达1亿美元,一期工程已经投产。而这个纺织城,当初也是不被行家看好的项目。

上世纪90年代,中国的纺织业陷入低谷,19xx年至19xx年,国有纺织企业连年亏损,最为严重的19xx年亏损额高达106亿元,成为国有工业中困难最大、亏损最严重的行业。19xx年,中央提出:“压锭、减员、扭亏”三大任务,要求3年压缩1000万锭落后棉纺锭。

就在一片“压锭改造”声中,雅戈尔却决定投巨资建纺织城。面对行家的质疑,李如成回答:“纺织企业的老化只是本身机制的老化,并不代表纺织产业老化。”

李如成认为,服装的模仿很快,但面料的模仿要有一个阶段。中国服装行业的加工没什么问题,卡就卡在面料上。解决了这个问题,就会促进产业的发展。雅戈尔自己解决这个问题,目的不是为了赚钱,而是为了确保成衣用料质量和风格上的国际化。

对雅戈尔来说,上纺织城项目也是形势所逼。我国面料的自给率仅为40%,国内高档面料还无法替代进口面料。雅戈尔每年面料采购五六亿元,其中10%来自国外。随着面料成本的提高,加上国内很多面料企业纷纷进入成衣制造,雅戈尔面料“瓶颈”日显突出,服装制造空间受到压缩。

让雅戈尔动心的还有市场。目前,国内服装业需进口面料51亿米,用汇30亿美元。如果服装面料自给率提高10%,可应用国产面料16亿米,整个纺织行业可增加利润54亿元,为国家节省进口面料用汇10亿美元。建纺织城既可以在内部形成产业链,还能向其他厂家提供产品,成为公司的另一个赢利点。

纺织工业城是与日本伊藤忠株式会社和日清纺等几家综合商社合建的,其中日清纺的纺织技术在国际上名列前茅。合资比例是雅戈尔占70%,日方占30%。纺织城的

建成,使得雅戈尔成为中国三大面料基地之一。20xx年,纺织城投产,当年盈利超过5000万元,去年超过1亿元。整个纺织城建成后,销售额估计达10亿元。

旗舰店:掌控自己的命运

上世纪90年代中期,国内服装产业生产能力迅速扩张,掀开活力不足的国营百货公司,自行开拓销售渠道。由于精力有限,加之对销售行业不熟悉,导致管理不善、效益不佳。一些企业又纷纷把销售剥离出去,有的还代之以全新的特许加盟模式,把目标转向产品设计和品牌推广。

营销专家也提出警示:厂家只有淡出营销环节,才能精干主体,集中人、财、物力,加快培育核心竞争优势。一时间,制造企业把产品交给市场,轻装上阵主攻生产,成为制造企业的一条经营经验而被广泛传播。

雅戈尔却唱起反调:连锁店是整条产业链的龙头,大生产是以大销售为前提的,如果工业企业不能有效控制销售过程,生产线就得不到有效利用,它的产能威力就无法发挥。如果没有畅通的商路,雅戈尔巨大的生产能力只能导致一堆堆积压的产品。在国内商业发展不成熟的今天,掌握销售终端,就是把自己的命运掌控在自己的手中。

当然,雅戈尔深知,工业与商业的分离是一个必然的结果,但不在今天,而在明天。在当前的情况下,国内工业企业关键是壮大自己的渠道,谁与市场最接近,谁就掌握主动权。

基于这样的认识,当其他服装企业纷纷从销售前沿撤军时,雅戈尔却从19xx年起,大刀阔斧地建设营销网络,从宁波,浙江,到华东,全国。现在,雅戈尔在全国有100多家分公司,营销网点达2000多个,包括专卖店、商场专柜和特许加盟店三种形式。

近年来,雅戈尔集团的总利润中,服装板块贡献了一半以上。许多国际厂商也把雅戈尔店作为自己进入中国市场的一条渠道。

李如成情系百年品牌

——《智囊》20xx年

>>刘战红

李如成—雅戈尔集团总裁,先后荣获“国家功勋乡镇企业家”“全国农业劳动模范”等称号。

短短20余年间,雅戈尔由一家以2万元知青安置费起家的作坊式小厂发展为净资产30亿元的大型服装企业。当过15年农民的李如成,如今依旧朴素如故。他喜欢穿雅戈尔自己生产的衬衫、西服,而很少穿国外名牌。李如成习惯于每天比员工提早一个小时上班,也喜欢节假日坐镇办公室,有时间还会钟情于在高尔夫球场挥杆。

大凡见过李如成的人,都会为其谦和平易的个性“动容”。尽管他是两届全国人大代表,30亿净资产的现代化企业集团的总裁,尽管他时常应邀在大学做报告,在国外论坛向老外介绍拓展中国市场的经验,但他从不张扬。始终低调。李如成总跟员工们说这么一句话:“少说多做,不做鞭长莫及的事,不做力不能及的事。”这似乎就是他为人的准则。

不过,李如成也并不总是谦虚。目前,他再次放言:“要倾力铸造百年品牌。”

借梯上楼觅商机

19xx年,雅戈尔还只是宁波一个小镇上为安排返乡知青而设立的服装加工厂。这个名曰青春服装厂的小作坊。当时已处于频临倒闭的边缘。

做加工订单是件微利的活儿。一件工艺考究的衬衫恐怕也只能赚到五六角钱。李如成带着二十几号人马,夜以继日埋头苦干。一个偶然的消息触动了李如成敏锐的思维,上海开开公司的几位当家领导将赴广西考察,闻讯,李如成背起挎包就赶到广西。贸然出现的李如成令“开开”吃惊不小,但是李如成却以他锲而不舍的执着和卓尔不凡的人格魅力征服了对方,“开开”终于和这个乡镇小厂联姻了,上海“开开”有偿提供商标及与此有关的技术、信息。宁波“青春”作为“开开”的分厂自行生产自行销售。合同签下了,每件衬衫的纯利从原来的几角钱跃增到几元。19xx年,青春厂的利润已经上百万,第二年其销售额突破1000万元,利润也翻了一番。

有了第一桶金的李如成,看似心平如镜,其实他的内心深处早已开始盘算着自己的“品牌梦”。

随着宁波经济作为沿海14个开放城市之一的不断发展,北仑港的地位与知名度亦曰显重要。借助这一优势,李如成巧妙地推出了自己的第一个品牌“北仑港”衬衫。由于从加工到联营,既学到了管理,又锻炼了队伍,同时还完成了部分资本和技术的原始积累,拥有一个不菲的市场。因此,当北仑港衬衫刚一亮相,便走红大江南北。那时,山城重庆曾发来一份紧急电报:“山城人民盼北仑港,火速发货”。翌年,“北仑港”被国家商业部通报为全国畅销产品。

然而,李如成还要借梯上楼。这次,他要借金梯上楼了,目标是澳门南光。这家中资在澳门注册的公司将帮助李如成完成从“青春”到“雅戈尔”的涅。

为什么要找南光?当时很多人并不知道这选择中有着一张企业发展的蓝图。把“青春”做成一家合资厂,在当时的环境下对于品牌、市场销售及内部管理均可谓机遇与挑战并存。李如成过后总结说,实际上最成问题的是说服决策层抛开已经成熟的北仑港品牌。

对于青春厂来说,这个过程是一次涅。李如成非常清楚,北仑港这个带有强烈地方色彩的品牌在未来发展的潜力是有限的,于是,他果断抉择:放弃“北仑港”。

19xx年8月,中外合资雅戈尔制衣公司宣告诞生。

“拿来主义”求突破

“雅戈尔”成立伊始,便打出了一面大旗:做中国的皮尔·卡丹。李如成的这个拿来主义,不仅让自己与世界名牌站到了一起,而且很快成为了中国家喻户晓的衬衫品牌。

19xx年,雅戈尔摘取了中国十大名牌衬衫的桂冠,还成为全国衬衫行业第一家产品质量免检单位。那年,中国100个男人中就有12个人穿雅戈尔衬衫。

李如成并不满足,他要为雅戈尔名牌战略注入更多的内涵。李如成参照国际标准制定了严于国家要求的质检标准,并视高起点,高投入,高科技为企业立命的基石。他说:“在质量管理上要不惜代价。”就是在这一年,雅戈尔率先从日本引入HP衬衫免烫技术,在中国掀起了免烫热潮。同年10月,雅戈尔棉免烫衬衫的市场普及率超过了日本。此后,雅戈尔又独家引进了美国专利技术国际上最先进的VP免熨衬衫工艺。该产品投入市场后以其环保、免烫、

舒适等多功能走俏市场,并被国家五部委评定为“国家重点新产品”。

19xx年,李如成毅然投巨资,从德、意、日等引进了现代化西服生产线,导入设计和生产均为一流的意大利工艺,建立了世界上最先进的西服样板中心。洋溢着意大利宽松风格的雅戈尔西服不仅赢得了消费者的青睐,而且成了雅戈尔集团的又一拳头产品,并坐上了国内西服市场占有率的头把交椅。

不断消化吸收国外先进经验和技术,并在此基础上寻求重点突破,这是李如成拿来主义的精髓。也是雅戈尔服饰迅猛发展的原动力。

李如成说,加入世贸组织一年,很多人认识到了事实并非想象那般美好。中国的市场份额并未相应扩大,反而是中国国内市场关税降低,境外品牌纷纷通过连锁经营以及上百年的品牌意识、产品设计能力、营销能力抢占中国市场。使国内高端市场受到挤压。而国际市场这块蛋糕中国企业还不能拥有自主开发能力,20xx年纺织服装产品出口的增加,大部分是外商投资企业实现的。目前,中国企业还是一个生产营销型企业。我们的差距就在研发能力上。20xx年,面向高档消费群的金色雅戈尔不仅使雅戈尔品牌更上一层楼。而且让雅戈尔在产品研发能力上呈现强劲势头。此时,有人向李如成进言,要他引进代理国外大品牌,李如成说:“代理世界成熟的大品牌这条路,现在有许多很有实力的大公司都在这样做。他们称这是一条捷径,是借船出海。海有多深,我不知道,浪有多大,我也不知道,那条船有多大抗风浪能力,我们不清楚”。他要发展自己的品牌,提升雅戈尔。李如成预言:“金色雅戈尔在未来的5年一定能够成为世界一流”。李如成的多品牌战略已拉开了战势,品牌市场正在逐步细分,绿色雅戈尔也将新鲜出炉。

如今,占地350亩,建筑面积为21万平方米的雅戈尔现代化服装城年产衬衫、西服和休闲服饰2000余万件(套)。世界著名服装设计大师皮尔·卡丹也曾为此感叹不已:“这样的服装生产在全球堪称一流。”

特色营销靠变数

李如成是这样评价其营销网络的:“雅戈尔的核心竞争力不是房地产,也不是巨大的生产能力,而是我们的营销网络。”

19xx年,旨在创品牌、抢市场、争效益的雅戈尔营销公司成立,当年就在全国一些经济发达的大中城市设立了30多家市场部,并以此为依托向地区、县(市)乃至乡镇辐射。两年后,雅戈尔已在全国建立了156个市场部,2216个销售点。

20世界90年代后期,雅戈尔服装生产能力已居全国霸主地位。此时,李如成敏锐地意识到,作为雅戈尔产品销售主渠道的不少国有和集体企业正面临困境,其销售方式和服务形态难以满足日益发展的营销需求。19xx年雅戈尔的营销模式开始转轨,在此后的五年间,未雨绸缪的雅戈尔花费11亿元在全国各地开设了400家服饰自营专卖店,仅20xx年就新购营业面积25000平方米,新开自营专卖店90余家。其中面积在300平方米以上的旗舰店30家,有关统计数据显示,目前,雅戈尔服装产品40%以上的销售额均由各个专卖店自行完成。

李如成对今天的雅戈尔有着很高的期待,将遍布全国的营销网点联通成面,系统整合成营销网络,形成上下信息通畅的商品流、资金流和销售流管理体系。如果说“大营销创造大品牌”的论断使李如成的营销理念越发深刻,那么“大卖场”的革命却让李如成的营销理念开始形象化,20xx年底,李如成投巨资在中国第一商业街上海南京路开

设了一家面积达4800平方米的堪称中国之最的巨型旗舰专卖店。李如成希望自营大型专卖店能够成为雅戈尔的形象中心、顾客服务中心、销售中心、信息中心和决策中心,并演变成为品牌的媒体功能和指导战略调整的商业武器。李如成说“只有掌握终端,才能掌握自己的命运。在未来四五年中,雅戈尔将每年投资4-5亿元用于开设大型专卖店,达到5年后在全国建立500家大型连锁店的目标,目前,调整、提升国内营销网点,重点发展超大型自营专卖店和窗口商场等建设正在引发雅戈尔全新营销模式的又一次变革。

“逼上梁山”为扩张

20xx年10月,雅戈尔传出消息向服装产业上游延伸,打造产业链,进军纺织面料。业内一片哗然,李如成是在玩火。

李如成要上的是占地面积500亩的规模空前的纺织工业城。雅戈尔服装工业城已是目前中国最大的服装生产基地了,不过也才350亩,有人说,李如成精明,但不是一个出色的战略家。对此,李如成心知肚明,他说:“一个企业家要审时度势,企业的发展离不开时代的背景。”中国服装产业的现实决定了李如成别无选择。目前,国产面料的自给率仅为40%,进口面料的用量为51亿米,用汇30亿美元。而如果服装面料自给率提高10%,可应用国产面料16亿米,整个纺织行业可增加利润54亿元,为国家节省进口面料用汇10亿美元,由此可见,纺织面料的滞后,不仅在某种程度上加大

了服装生产企业的生产成本,更重要的是已经成为制约中国服装发展的瓶颈,李如成选择进入上游产业,是有点被逼上梁山的感觉。

虽是逼上梁山,却也一石三鸟。

李如成心中有笔帐。目前雅戈尔服装面料的年采购金额约为五六亿人民币,而很多面料国内纺织企业根本生产不出来,即使能够生产,质量也难完全保证,而且交货期又受到限制。另外,为了保证高档服装的面料质量,雅戈尔还有10%的面料需要直接进口,这也是近千万美元的大生意,如果数亿元的面料自己生产,不仅能够保证产品质量,加快新产品开发速度,适应市场需求,还能赚到一笔面料生产和经销的利润,何乐而不为?

其实,在李如成看来这也只不过是笔小买卖。他说:“国内服饰市场有限,生产能力已大量过剩。雅戈尔的服装生产力很强,不能再重复上服装生产线了,企业要扩张,要升级,要寻找新的经济增长点,就要向上游产业拓展。”在李如成看来,服装只是劳动密集型产业,而纺织则是技术密集型和劳动密集型兼而有之的产业,雅戈尔向上游扩张是必由之路,也是公司另一个赢利点。

情商文化系百年

李如成说:“我们的优势在服装,我们还是想脚踏实地,以服装为主,带动其它。”长期以来,雅戈尔始终遵循“以服装为主,金融贸易和房地产为两翼”的发展框架,稳步前进。

有人说,雅戈尔的可怕之处在于稳居前茅却远远不能满足,李如成使雅戈尔在品牌、规模生产两个方面获得了比一般厂家高很多的超额利润,又将这些利润进一步转化成超规模的生产力,更先进的技术和更细化的市场网络,从而在原来低门槛的服装行业中,给潜在竞争者筑起了一道几十亿元高的市场门槛。

雅戈尔人知道,是李如成的“情商文化”给了雅戈尔这独具威慑力的秘密武器。

雅戈尔曾有句广告语:“一针一线总关情。”李如成用“情商”让雅戈尔在消费者心中铸起了可以信赖的品牌丰碑。19xx年11月,雅戈尔集团股份有限公司的雅戈尔股票在上海证券交易所正式挂牌上市,创下了在当年沪市资金冻结量第二位,市盈率最低的记录,一举在市场上募集资金达6亿元人民币,从那时起,雅戈尔品牌更加深入人心。“装点人生,服务社会”是雅戈尔的企业理念,“让消费者满意,使合作者盈利”是雅戈尔的企业宗旨。李如成说,装点人生是手段,回报社会才是目的,要让所有使用雅戈尔产品的人都感受到雅戈尔产品所带来的舒适享受。让所有与雅戈尔合作的单位都能分享雅戈尔创造的成就,获得共同发展。

经过20多年的努力,雅戈尔这个原本裁缝店式的小作坊,依靠横向联营起步,通过引进外资、技术、管理以及成功地进行股份制改造,真正走向了市场,成为今天拥有30亿净资产的大型现代化集团公司。然而,这一切尚未了却李如成要将雅戈尔打造成百年品牌的心愿。

李如成的“情商文化”伴随着雅戈尔走过了不断发展壮大的20年。无疑,它仍将伴随着雅戈尔去铸造百年品牌的历程。

李如成:我是小股东的代表

——《上海证券报》20xx年

>>周俊生葛荣根

只要提起雅戈尔,它总是和一个人联系在一起—雅戈尔的董事长李如成。这几年,雅戈尔的品牌风靡大江南北,但作为出产雅戈尔服装的企业的一把手,李如成却隐身其后,不事张扬。他说:“只要雅戈尔让人知道就行了,我个人又算得了什么呢。”

确实,李如成给我们的印象,就是一个温和的谦谦君子。他的脸上总是挂着淡淡的笑容,说话也没有我们平常见惯的功成名就者那种志得意满的派头。这也许与他作为一个宁波出身的商人不无关系。李如成说,江浙地区是出人才的,苏南地区更多的是出文才,许多人文章写得很好,而宁波是出商才的。宁波人做生意在全国都有名。

李如成,就是这样一位会做生意的宁波人。20年前,他还不过是宁波乡下一个到处可以见到的“小裁缝”,而如今,他已经是宁波市首屈一指的一家上市公司的董事长。李如成和他的雅戈尔在这20多年来走过的道路,印证了中国在这20多年里所推行的改革开放对中国人命运的改变,也印证了中国经济的巨大发展。

抓住每一次机遇

19xx年初的一天,李如成从箱底里翻出一套粗糙的蓝布中山装和一双猪皮皮鞋。这两样东西是3年前结婚时岳父大人送给他的礼物,他一直舍不得穿。原来,他被分配进了家乡小镇上一个叫做“青春服装厂”的小企业,从此告别了他15载的“修地球”生涯,成了一个小裁缝。

但是,尽管有了这一份工作,可是那个充其量只是一个小裁缝店的企业并不景气,没过几年就陷入了困境。就在大家都束手无策的时候,李如成却在一次与朋友的闲谈中发现了一个机遇。那个朋友告诉他,东北有一个经编厂,库存了大批卖不出去的面料,想到南方找个加工点,做成服装销出去。

李如成急不可耐地把这个信息告诉给了厂领导,在他们还将信将疑的时候,主动请缨,要求到东北走一趟。

李如成对领导说:“让我去碰一下运气看。”他带着一只人造革挎包,坐上了开往东北的火车。经过千辛万苦,总算找到了那个东北小厂。这个不善喝酒的南方小伙子在酒桌上以一片真诚打动了东北的汉子,终于以极优惠的条件签下了合同,一次性把12吨布料发运到了宁波。

两家公司的股权转让以后,李如成把资金都投入到了雅戈尔的服装生产与销售中去。在从其他领域退出的同时,雅戈尔去年在主业领域多方出击,将纺织面料、成衣制造及零售终端一网打尽,这种自建“产业链”的模式被日本的传媒称为“一项历史性的伟大事业”。在李如成的构想中,服装上游的面料研发、中游的成衣设计开发、下游的市场营运、渠道建设、商品策划等高级生产要素,构成了雅戈尔的核心竞争力,这个核心竞争力是动态的,而且是一个综合体系。

咬定主业不放松,使李如成敢于跨出雅戈尔原来的生产领域,向服装生产和上下游全面发展,并在布料生产和营销人才的培养上花大本钱。在以往的生产经营中,李如成一直为自己找不到满意的面料而苦恼,为此,在他的策划之下,雅戈尔的纺织工业城从去年开始奠基建造,今年10月份雅戈尔就可以生产出自己的面料。李如成认为,雅戈尔有了自己的面料产品后,等于是掌握了自己的生死命脉,对企业的后续发展将是一个大的跃升。

李如成还觉得,中国的服装行业早期是产品竞争,之后是质量竞争,现在是品牌竞争,但马上就要进入营销竞争,21世纪是营销渠道的竞争。因此,李如成又把遍布于全国的营销网点联通成面,整合成营销网络,形成上下信息通畅的商品流、资金流、销售流管理体系。营销网络体系的建立与完善,雅戈尔的产品或销售上了一个台阶,成为去年创造的效益中的一个重要推动力。

经营

Management

中国的服装行业早期是产品竞争,之后是质量竞争,现在是品牌竞争,马上就要进入经营竞争,21世纪是经营渠道的竞争。

品牌服装旗舰店透视

——《服装时报》20xx年

>>李鹏陈强

品牌旗舰店是对现有营销体系的突破

“旗舰店”一词,源于一军事用语,即海军的舰队中起指挥作用的船叫做旗舰,如今已经广泛被商业中借用,以表示地理位置佳、销售业绩好、能对其他店起表率作用的样板店。去年,众多品牌服装企业投入大量资金,完善销售终端建设,一批旗舰式专卖店如雨后春笋般的登陆重点地区。

为什么一些服装品牌企业纷纷关闭一些规模赢利差的专卖店和特许加盟店,转而精心打造500至2000平方米大型专卖店,这些企业的掌门人到底出于何种考虑?

雅戈尔集团总裁李如成表示,入世后,中国的流通业对外开放趋势不可逆转,国际服装品牌势必大量跻入对中国服

装企业说已显狭窄的渠道。而中国服装企业虽然都有一个自己的营销体系,但总体上营销体系规模偏小,层次不高,稳定性不够,控制能力不强,效率也偏低。其体现的品牌张力与市场拓展力明显不够。李如成的这一番话或许正是雅戈尔集团为改变这一局面的深层次原因。

20xx年10月,雅戈尔国际服装城全面竣工。这个总投资8亿元的全国最大的服装生产基地,不仅全面提升了“雅戈尔”的企业形象,而且以年产3000万件服装的规模拉大了与竞争对手之间的差距。大生产是以大的销售为前提的,如果厂家不能有效地对销售过程控制的话,那其生产线就得不到有效利用,生产能力发挥不出来。

基于这种现实,雅戈尔未来几年的战略是“从生产经营型企业向商业销售型企业转变”—通过选择不同的销售组合,直接面向市场销售。在目前22个区域、156家市场部、2200余家营销网点的基础上,抓好“雅戈尔”自营店和窗口商场,特别是旗舰店的建设,加大拓展力度,扩大旗舰店作为营销网络的龙头,使其成为品牌形象中心、顾客凝聚中心、销售中心和信息中心,在经济一体化的浪潮中塑造与国际接轨一流店铺。为此“雅戈尔”聘请了法国巴黎时尚工作室的奥博利·马蒂先生为品牌营销顾问,全面应用国际服装品牌经营理专家经过多年的实践和研究总结的服装品牌管理的前沿性理论,简称MID(MARKETINGINTERIORDESIGN)理论,强化卖场建设和管理,并加快以信息技术提升营销网络。

于去年11月底开业,位于北京繁华商业区银街上的“雅戈尔”旗舰店,一层大

厅宽敞明亮,各色衬衫、休闲服布置井然有序,销售人员着装整洁统一;二层金色“雅戈尔”专卖厅,以区别于其他产品展区以金色、黑色为主调,并借助艺术形象墙、立体灯光、简洁橱窗、温馨饰品、创意POP广告等色彩、标识、材料等方面的细节渲染,彰显出优雅的格调,与金色雅戈尔的高档产品形象相得益彰。三层卖场更是吸引了众多顾客驻足。

除了高质量的精品服装、庄重典雅的布局和周到热情的服务外,雅戈尔还展开了强有力的品牌宣传攻势。1月25日,雅戈尔品牌形象代言人—台湾歌星费翔亲临雅戈尔旗舰店,进行签名宣传活动,当时到场的少男少女们把大厅挤得水泄不通,火爆的现场不仅聚拢了如日般的人气,同时也预示着作为正在探索阶段的旗舰店模式会有一个锦绣的未来。

据该店负责人介绍,这里很重视对员工素质的培养,因为服务水平的高低对企业形象和顾客满意度的影响作用不可小视。店员在上岗前,要经过礼仪、服装相关知识等多方面的培训,还让优秀的老员工传授经验,使年轻的员工更快更好的胜任工作。

自开业以来,来旗舰店的顾客数量持续增长,尤其在双休日期间更是络绎不绝。顾客年龄主要集中在20至40岁之间,其中不乏公职人员、外企员工、外企员工、私企老板和在校学生。在采访过程中,记者就遇到了一位来选购西服的某高校理工专业的大四学生张彬。小张告诉记者,他马上就要毕业了,所以想买身上档次的西服。因为好的仪表着装,能给人留下好的第一印象,这在求职时显得尤为重要。而这里的品种多价格又适中,并且没有大商场里的那种喧嚣,购物时心情很放松。在三层特卖场,记者见到一位50岁左右的女士在几件西服前看来看去,上前攀谈得知,金女士家就在附近,儿子刚参加工作,想给他买身西服,但家里经济上不是很宽裕,现在可好了,在这里三、四百元就能置上一身。看来,雅戈尔的这种经营模式已得到了顾客的认可和信赖。透视雅戈尔为打造旗舰店所做的

努力,我们可以看出旗舰店是展示品牌形象与实力的窗口。旗舰店不仅表现品牌的形象,同时诠释企业文化,展现品牌实力和风格。所以说,旗舰店是加快实施品牌形象工程,加大品牌形象店建设步伐,促进连锁经营发展,树立知名品牌形象,扩大市场份额的有效手段。

特许经营同样需要品牌旗舰店

在上海繁华的南京路上,“雅戈尔”与刚打入中国市场的休闲装新锐日本UNIKLO的品牌旗舰店毗邻而居。记者看到,这几家店的客流量可谓不分伯仲,偌大的空间、别致的陈列、专业的服务,给人以极大的消费愉悦感。在UNIKLO店,记者无意中在靠里的一间雅致的顾客休息间看到两个青年正陶醉在电视幕墙播放的悦耳的音乐中,“不买何妨?休息亦可”,品牌旗舰店的魅力由此可见一斑。当然,品牌旗舰店的打造绝不仅仅意味着表面上的风光,也承载着“一店不慎,满盘皆输”的巨大风险,从更深的层面上说,它其实是一块全面考验服装品牌市场竞争力的试金石,或者说,品牌旗舰店的较量,折射的正是品牌的综合实力。事实上,品牌旗舰店对企业发展的实质性影响目前尚无科学系统的量化分析。雅戈尔集团总裁李如成曾深有感慨地说,中国固有的商业体系已经远远满足不了品牌成长的需要,言外之意:“雅戈尔启动旗舰店战略是箭在弦上,不得不发,”一切都在运筹帷幄中,远非心血来潮,因此,纵然是一如“雅戈尔”般的先行者让人隐约看到了品牌旗舰店的美丽未来,记者仍真诚地奉告一句:您真的准备好了吗?

雅戈尔三分品牌拓市场

——《服装时报》20xx年

>>刘海峰

雅戈尔的品牌理念

品牌是企业资产价值的真正体现,而品牌战略是科学的管理系统。品牌战略管理可以让企业明确方向,掌握竞争成功之道,确立市场优势地位,并告诉你的企业向何处去?如何提高竞争力?如何战胜对手?并有效地达成目标?当前,许多经营者仅仅把品牌看成是形象设计和推广,广告的传播和产品的促销,不免有些片面,谈品牌战略,却大谈品牌形象、广告传播或公关活动,没有战略的思考,品牌战略是企业经营战略的总体反映,重新认识品牌战略至关重要。

品牌创建比市场营销更具战略性,它不仅使企业经营战略更加明确,而且让市场营销更具指导意义。顶尖的品牌都具有各自的远景、宗旨、财务目标和市场目标,以及一整套实现这些目标的战略组合。品牌是企业资产价格的真正体现。如果仅拥有工厂,却没有创建强势品牌,就不具有真正的竞争优势。

雅戈尔品牌标识3次变换的成果:在新标识设计中,突破了以往设计中着眼于“YOUNGOR”首字“Y”的思维定势,采用全新的设计空间,以中国传统文化为本,用中国古代传说中执掌天下衣饰的东海蛟龙“狻猊”为创作元素,建构标识图案,所构成的龙马标识图组合了中华民族图腾崇拜的龙和象征勤勉的马,既写实又写意,较好地体现了“以厚德载物为念,以龙马精神为事”的标识理念,又与雅戈尔一贯倡导的“实在、勤奋、诚实”的企业精神理念相匹配,实是一幅东情西韵的设计佳作。

品牌的变革将有助于品牌形象的革新和规范,品牌的形象变革与品牌的战略要有机联系,而很多企业仅仅把品牌管理视为品牌形象及知名度的单纯建立上,通过一个新形象的建立就能获得销售业绩的提升,是许多企业经营者的偏见。

在标识变换之后,作为CI体系的整体运作,接下去的工作便是实施标识的传播战略,即CI标识的推介与传递。雅戈尔的CI推广与雅戈尔实施大卖场战略结合起来,可谓是不凡的大手笔。在雅戈尔大卖场中,整个展示设计的构思,包括店面、店堂的设计与装潢、营业现场布置、商品陈列、POP广告等等,都以雅戈尔的龙马标识为统帅,全力推广览雅戈尔企业与品牌形象。这种特色吸引了公众的注意力,且极具亲和力,拉近了与公众的距离。新标识的采用推广,有力地带动了市场销售的提升,仅去年前10个月,宁波中心卖场销售就超过2000万元。

雅戈尔的产品是以衬衫、西服为主,现在还增加了西裤。为了提升品牌形象,又推出了“金色雅戈尔”,其定位是针对40-55岁的成功人士。

品牌战略管理不是市场细分的管理,而是品牌价值的管理,雅戈尔把品牌细分,又延伸出如档次较高的金色雅戈尔,绿色雅戈尔是比较年轻的,现在的雅戈尔则是中档的,以后依据特殊的群体再做细分。

国外不可能做到一个品牌谁都喜欢穿,他们以客户为基础,把客户划分了不同的定位层。中国产品的个性化也不足,产品趋同,打价格战。中国有着悠久的传统文化,与西方文化存在着较大的差异,也就决定着品牌延伸的管理必须以东方的文化作为基础,来进行品牌战略延伸决策。

很多国内企业在品牌管理上,虽跳起了节奏明快的探戈,但是步伐却显得散乱。品牌管理无疑是参与现代竞争的必由之路,假如不进行品牌管理,不可能获得市场的认同。

雅戈尔:改变以量取胜模式

——《经济日报》20xx年

>>于澄

在本次出口退税政策调整中,多数纺织品的出口退税税率由17%降为13%,对纺织品的影响是显而易见的。例如雅戈尔20xx年的出口额预计达到5亿多美元,如果出口退税率下调13%,预计20xx年企业纺织品服装出口额预计达到5亿多美元,如果出口退税不变,欠税按2年计算,预计20xx年企业纺织品服装出口规模则将增长40%;对企业的赢利和能力将有所影响;在出口方式上,由于来料加工是免税的贸易方式,实行不征不退,所以出口退税率下调对加工贸易影响不大,有望增长,一般贸易将有所下降,因而会尽量争取加工贸易的方式,从而带动纺织产业的发展。

虽然上述影响是潜在的,但“新帐不欠,老帐要还”等的改革原则让企业吃了颗定心丸。对服装企业来说,与其退税率高而退税款不能正常地开展业务经营,控制好成本,促进进口成交。此外,“新增加的进口环节增值税和消费税收入首先用于出口退税”、“累计欠企业的退税款由中央财政解决”等的改革原则和措施让企业心里有了底。由于退税税率降低,纺织服装企业毛利率也相应降低,企业需要适当提高出口价格或加大出口销量才能弥补退税下

调的影响。短期内让出口产品价格上调4个百分点显然不容易做到,出口企业只能在出口量、生产流通环节成本及出口价格三者之间寻找平衡以确保盈利稳定,这对企业提高整体竞争力是一个积极的促进。

从长期看,有利于纺织企业改变以量取胜的竞争模式。由于价格低廉,中国纺织品出口大幅增长势头一直不减,遭到美国、欧盟等国家和地区的强烈不满并频频发起对中国纺织品出口的设限。而纺织行业产能过剩。竟相压价的局面也不利于行业的发展。在这种形势下调整出口退税率也对纺织企业提出了更高的要求:价格优势减弱只有依靠自身产品结构,加大新产品的开发力度,提高产品的附加值;提高出口价格,降低生产成本,提高资金运作效率和管理效率,降低财务、管理费用;增加加工贸易业务,适当减少一般贸易中价位较低部分出口业务等,以此提高整体竞争力。

雅戈尔挺进西部斥资5亿元搭建重庆平台

——《经济日报》20xx年

>>于澄

11月6日,雅戈尔集团与重庆南岸区茶园新城区管委会签订正式协议,雅戈尔在“茶园”投资兴建雅戈尔分厂和西南10省市仓储配送中心,并参与开发茶园新城区的房地产。重庆因此成为雅戈尔在本部以外筹建的首个生产基地。

乘“开发西部”的东风,在中国西部再造一个“雅戈尔”是雅戈尔集团多年来的宏愿。近年来,雅戈尔每年在西部省份销售的衬衫超过100万件,西服超过15万套,销售额逾2亿元,其中重庆占西部九省市销售额三成以上,被视为雅戈尔的“红色根据地”。此次在重庆搭建平台将是一个新的里程碑。从明年起,西部九省市的市场份额将全部由重庆的雅戈尔西部公司完成。雅戈尔坐地开厂后,将大大降低运营成本,且周转的时间大大缩短,对雅戈尔实现快速反应、探索营销新体制具有深远意义。

重庆市委书记黄镇东在会见雅戈尔集团董事长李如成时说:雅戈尔在重庆投资的决策是有眼光的,重庆有丰富的人才资源、劳动力资源、原材料资源和自然资源,有广阔的市场需求空间以及便捷快速的综合交通网络。此次雅戈尔在重庆建立西部服装生产基地,一方面能使雅戈尔立足重庆,辐射西部,做大做强服装产业;另一方面对解决重庆剩余劳动力特别是农村劳动力就业有积极意义。

据悉,雅戈尔首期将投资2亿元,征用南岸茶园118亩土地,建服装生产、销售基地;之后还要在此开发面积达1000亩的房地产项目,总投入3亿元。拟成立的雅戈尔西部公司,将立足重庆,负责四川、广西、贵州、云南、甘肃、宁夏、青海、西藏等9个省市的服装销售。此外,雅戈尔还与重庆南岸达成4年劳务输出协议:每年为南岸解决500人就业,让当地2000位青年因为加盟雅戈尔而重新装点自己的人生。

雅戈尔打造“百年品牌”

——《中国证券报》20xx年

>>李东平骆晓鸣夏雄伟

从作坊式小厂到中国最大的纺织服装企业,雅戈尔集团用了25年的时间。今天其旗下西服和衬衫市场占有率已经保持了多年的第一。在19xx年雅戈尔集团股份有限公司上市以后,公司每年主营业务、净利润平均增长30%以上,在刚刚公布的20xx年年报中,主营业务收入达到27亿多元,每股收益达到0.7044元,雅戈尔一直担纲纺织服装业“龙头”角色。

但在雅戈尔掌门人李如成董事长看来,相对“创国际品牌,铸百年企业”的终极目标,雅戈尔的事业才刚刚起步。在纺织业存在众多变数的20xx年,李如成董事长为雅戈尔构画的发展思路是:在创新和加强管理的基础上整合纺织服装产业链,积极拓展新的投资渠道和利润空间,加速雅戈尔向“国际品牌”转轨的步代。

拓展利润新渠道

对于投资近10亿的纺织城项目,在雅戈尔内部曾经备受争议。但随着雅戈尔纺织城的顺利建成投产,争议早已平息。作为雅戈尔锻造产业链的重要一环,与跨国公司合资、高起点投资建设的纺织城一期项目已于20xx年顺利投产,成为国内最先进的纺织业基地之一,涉及色织、印染、针织等多个领域,纺织城的投产不仅为公司提供了新的利润增长点,而且将使公司形成集“纺织-服装-零售”为一体的产业链,强化公司的核心竞争力。投产以来,已经有日本、欧洲、香港和美国等公司纷纷定单,前景十分乐观。

据介绍,雅戈尔集团20xx年经济工作会议在总结20xx年经营工作的成就和对未来发展具有影响力的项目时,强调仍将立足服装主业,但同时承认房地产业是新亮点。

19xx年雅戈尔重新回到地产投资直至今天,随着海怡花园、东海花园到东湖花园项目的成功开发,雅戈尔房地产公司已经在宁波市奠定了相当影响力。而根据20xx年年报,房地产公司实现6亿多营业收入,成为主业服装外的最大支柱产业,实现营业毛利2.4亿多元。而20xx年收购钱湖投资公司后为上市公司增添500亩土地储备,雅戈尔土地总储备达到1000亩以上。目前正在开发的东湖花园二期,将分别于04、05年交付,总收入可达27亿元。面对投资者对宁波市房地产价格屡攀新高的置疑,李如成认为,宁波地产业尚有20年的投资机会。

60岁一定退休

李如成的成就,得到了社会的承认,这几天,他正在北京参加全国人大会议。作为人民代表的李如成,更看到了自己肩上的责任。他说,作为人民代表,除了要积极参政议政以外,还要尽自己所能,为政府分忧。雅戈尔目前已经有2万名员工,今年准备再增加4000名员工,为社会提供更多的就业机会。

虽然今天的李如成已经衣食无忧,但李如成依然没有忘记自己年轻时的艰辛,正因如此,在他身上依然保持着劳动人民的朴素本色。谈起以后的打算,他说,第一自然是要把雅戈尔经营好,现在的雅戈尔已经是股东们的雅戈尔了,自已在其中只占着一小部分股份,因此要对全体股东负责,尤其是对小股东负责。

今年52岁的李如成还表示,自己到60岁的时候一定要退休。他说,自己要抓住从现在开始的8年时间,使雅戈尔再上几个台阶,到时候向股东们交出一个让他们满意的全新的雅戈尔。除出口贸易外,以富宫大洒店和中信证券两个投资项目的丰厚回报,说明该公司在非主业项目上的投资也是独具战略眼光。公司19xx年出资3.2亿元参股中信证券2亿股,成为第二大股东,加上今年分红,公司累计获得分红近1.7亿元;中信证券上市后,每股净资产2.12

元,帐面增值31.88%。雅戈尔并不是盲目进行多元化投资,20xx年以来,公司不断调整投资结构,先后出让大通公司股权、天一证券股权,大幅度减持了杭州湾大桥等风险较大的投资。

整合产业链

纺织步入20xx年,维持5年多高速增长的出口因遭受贸易摩擦而放缓,而国家出口退税率的下调将直接导致行业毛利率平均下降4个百分点,棉花等原材料价格上涨进一步压缩服装等制造业的利润空间,完全的市场化竞争和行业投资过热显示纺织服装业20xx年面临着史无前例的竞争。雅戈尔怎么办?

公司在巩固传统的西服和衬衫加工的同时,投资10亿的纺织城不仅提供了更多的原料选择余地,同时为整个服装生产成本控制提供可能,成为产业链整合重要一环。据公开披露资料,雅戈尔同时还在收购毛纺厂。

产业链整合最大的着力点是在销售系统。在纺织服装业,雅戈尔的销售渠道十分独特,其采用自己投资并分布全国的销售子公司模式,按照目标,20xx年雅戈尔自营专卖店将达到500家,规模属国内仅有。

李如成认为,掌控终端意味掌握品牌的话语权,这对雅戈尔十分重要。正因为控制销售,在行业平均毛利率下降的背景下,雅戈尔仍能保持40%以上的毛利率。同时,400多家专卖店网络资源也是吸引外资服装品牌的亮点。李如成认为雅戈尔成长为中国最大纺织服装企业,销售队伍是最大的财富。但目前创国际化品牌已势在必行,而这需要国际化营销队伍,因此,培养国际化营销队伍、开拓国际市场成为其20xx年销售环节上的最大目标。国际品牌与企业嬗变

“20xx年雅戈尔首要任务是贯彻‘创国际品牌,铸百年企业’的目标”。20xx年刚刚开始,李如成在确定企业方向中特意强调,百年企业能否建立,主要是能否建立经久不衰的品牌。

他这样诠释品牌:“市场谁说了算?是品牌!我认为品牌就是号召力,就是效益。”

其实在李如成心中,国际品牌能否建立,是事关雅戈尔能否嬗变为百年企业的基础。在接受采访中,他坦陈,雅戈尔从80年代初在与上海“开开”合作中,提升了技术水平,在与澳门南光公司的合作中萌生了“雅戈尔”品牌,19xx年雅戈尔衬衫被评为“中国名牌”,但现在看来,雅戈尔只能是中国名牌,还称不上真正意义上的中国品牌,更谈不上国际品牌。而且雅戈尔目前还只是工业品牌,今后雅戈尔发展要走工业品牌和商业品牌兼具的道路。品牌的发展既要与时代同步,又要不能超越时代,雅戈尔“爬坡型”的发展符合中国国情。

“MBO与集体所有制相结合的治理结构,使得公司机制灵活的同时能够保持谨慎的进取心,小型母公司控制下的众多子公司形成了网状组织结构,提高了信息传播效率,又加强了集中控制。”招商证券分析师认为雅戈尔公司组织结构能保持其经营的稳定。

李如成:服装“大一统”

——《上海时装报》20xx年

>>刘新民

近日,上海东方卫视著名节目主持人方宏进(原中央电视台《焦点访谈》主持人)与集团总裁李如成进行了一个半小时的访谈。李总在这次访谈中比较详细具体地阐述了集团在打造纺织服装产业链、多元化经营等方面的情况,以

下是对这次访谈的录音整理。

消费群体决定雅戈尔的定位

记者:李董事长,非常感谢您接受我们的采访。现在都说雅戈尔在服装行业是第一,这个第一指的是产量、销量还是销售额?

李如成:服装行业里面一般都对销量和利润比较重视。雅戈尔的销量、销售利润已经连续三年居同行业第一位。记者:您能描述出穿雅戈尔衣服的是什么样的群体吗?

李如成:现在我们只有雅戈尔一个品牌。在我的印象中,政府官员中很大一部分穿我们雅戈尔的产品,还有城市里的白领阶层,农村里要结婚的新郎也会买雅戈尔的服装,主要是中层偏上的消费群体。

记者:如果我们把消费者分成各个层次的话,属于中层偏上消费群体的人数应该不是最多的,那么雅戈尔的服装怎么会卖成第一位呢?

李如成:我们如果把消费群体划分为顶尖、中上、中等、中下、普通五个层次的话,雅戈尔的产品主要是针对中上、中下两个消费群体,消费群体的面还是比较宽的,加上雅戈尔产品本身也有不同的档次,有象金色雅戈尔那样层次较高的服装,也有产品品质很好但价格不高、适合大众消费的服装,因此,雅戈尔的服装还是有很大的消费群体的。记者:您刚才说雅戈尔的服装涵盖了公务员、白领还有农村的新婚青年,涵盖的面比较广,但你们公司的广告从代言人形象到解说词,描绘的好象都是都市里的成功人士,有较好经济基础的群体,雅戈尔用这样的广告去促销这么大的涵盖面,有没有针对性不强、不适应的地方?

李如成:所有的消费者都有追求、有目标,都想成为都市里的成功人士,每个人都不喜欢做社会最底层的人,农村的新郎也想成功,也向往都市,所以我们把宣传的

广告、口号定位在人人都向往的位置,我认为这是对的,广告宣传、口号不一定要象医生配药一样准确,它的目的是要有号召力,说明这个衣服是都市成功人士穿的,能吸引消费者去尝试一下,吸引人们去穿一穿。

记者:媒体和管理专家指责雅戈尔针对好几个层次的消费者,却只用雅戈尔一个品牌,他们认为这样做是违反市场原则的,你觉得是他们错了,还是中国目前的国情就这样?

李如成:媒体和管理专家是从理论的角度去考虑品牌的要求,而作为我们企业是从市场需求的角度去考虑。我认为国人目前在服装审美要求和穿着方面还处于初级阶段,特别是很多男士,对自己应该怎么穿不是很懂,所以雅戈尔在这种特定的环境下,引导男人在穿着方面向某一个方向去追求,我认为是对的。现在雅戈尔一个品牌能销售到20多亿,应该说还是有很大的发展空间,我们还没有做好,如果做好的话,我认为雅戈尔一个品牌做到一百个亿还是可能的。

记者:专家说消费群体要划分的很细,要针对他们推出不同的服务标准,你觉得他们是不是说的太早?假如雅戈尔的专营店里同时来了您刚才说的各个层次的消费者,大家相互看着,都在挑雅戈尔的衣服,这完全适应吗?

李如成:专家说的有一定的道理,理论上这样要求是对的,但做起来没这么简单。现在一部分前卫、层次较高的人已经有这样一种要求,但社会群体是多元的,企业也是一样的,企业的品牌也是要面对各个层次的消费群体,不可能只针对一个消费群体、一个层次。

雅戈尔经过25年的打造,消费者对雅戈尔都有一定的了解,雅戈尔服装的品质是很好的,到雅戈尔买东西有一种放心的感觉。同时,雅戈尔每年都有新的产品推出,比方说VP免熨产品,有新的东西,大家也会去看一下,试一试。中国毕竟人多,目前雅戈尔在国内的销量每年有一千万件,但就13亿人口来说比例还是很低的,也不是一个很宽的消费面。

记者:现在很多企业老总很在乎媒体的评论、专家的意见,你可能也经常面对媒体、专家的指责、建议,有没有困惑过、动摇过你的想法?

李如成:应该说媒体也好专家也好,他们代表了比较前卫的理论性的东西,是一个方向。但中国区域很大,每个消费者的想法并不是跟媒体一样的。作为企业来讲,

应该有一定的前瞻性,但不能走的太远,不能太超前,雅戈尔曾经尝试过,很多款式我们做的比较前卫,反而没人要,因为消费群体决定了雅戈尔的定位。在消费者心中已经有一个定位,雅戈尔就是一个比较经典的比较传统的服装品牌。

产业链巩固提升了雅戈尔品牌

记者:现在雅戈尔用一个单一的品牌把服装做的这么大,对上下游的需求都是很大的,雅戈尔为什么会考虑到自己去做面料甚至去种棉花?

李如成:雅戈尔25年来发展很快,在服装、成衣方面与国际上知名企业差距不是很大,特别是在成衣制造方面我认为已经达到国际先进水平,但是面料方面我们的差距还是比较大,因为我们很多面料还是在传统企业里生产,没有大的投入,跟国际上有很大的差距,所以雅戈尔越是发展到后来,在国内采购的面料越来越少,因为不能满足对高品质的要求,进口面料价格又太高,还有关税的原因,在没办法的情况下,我们就考虑由雅戈尔自己发展上游产业,满足雅戈尔成衣的要求,同时也可以提升雅戈尔的产品品质。

记者:能不能保证自己种出来的棉花、纺织出来的布比别人的好?

李如成:雅戈尔现在引进的设备都是国际上最好的装备,同时,我们跟国际上象日清纺等优秀的企业合作,起点比较高,在此基础上,我们又引进了国内最优秀的管理技术人才,应该说各方面的条件都具备,肯定会做出最好的面料。目前来看,我们的纺织企业从去年10月份开始投产,现在生产的面料不光是满足雅戈尔自己的要求,而且为美国、意大利、欧洲一些高档品牌提供面料,并且已经达到产量的三分之二,应该说达到了预期的目标。

记者:在下游,雅戈尔做了那么多销售商店,在上游又有棉花、面料纺织,中间在做服装,雅戈尔实际上已经在做一个纺织行业了。

李如成:雅戈尔现在下游有销售商店、上游是纺织面料、中间是服装制造,这三个行业应该是连起来的,但难度也是有的,因为市场不断在变化,要求三个行业同步为了一个方向做,要求比较高。在国内合作也不容易,很难找到好的合作伙伴,所以我们只好通过自己的产业链来完成这个目标。

记者:从理性的角度讲,这是很经济的一个方法呢,还是不得不这么做?

李如成:从目前来说,是没有办法的办法,因为我们找不到很好的上下游的合作伙伴,即使找到了合作也很困难,所以我们只能通过自己的努力,打造自己的产业链。在国际上,欧洲的法国、意大利在一两百多年前,也有过这么

一种情况,也是把产业链联在一起,后来随着社会化大分工的越来越细,才逐步分开,中国的工业化应该还在初级阶段,在这个阶段,把上下游联起来,也是符合规律的。

记者:不管别人说现在怎么样,你认为中国应该有产业链完全打通的阶段吗?

李如成:雅戈尔从98开始做上下游产业,几年下来,应该说还是比较成功的,特别是雅戈尔全国的连锁店开了以后,对提升雅戈尔的品牌,对雅戈尔市场的巩固提高帮助很大。现在商业企业都在变化,雅戈尔有了一个比较好的渠道,巩固了我们销售的阵地,纺织面料投产以后,英国、美国、德国的一些同行都认准雅戈尔以后是他们最好的合作伙伴,我认为这个方向是对的,实际情况也证明了是成功的

记者:你在全国开了那么多连锁店,专营雅戈尔的服装,要是连别的品牌服装一起卖,会不会赚更多的钱呢?李如成:目前,我们连锁店开始还只有几年时间,还处在一个初级、粗放的经营阶段,特别我们在管理、对员工的培训方面还处于比较粗放的阶段。如果信息化得到广泛的应用,对连锁店员工不断地进行培训、提高,下一步会考虑多品牌的经营,但现在还不能搞,因为我们技术力量不是很强,一搞就要乱套,所以我们只能把一个品牌做好。记者:其实你并不排斥以后卖别人的产品

李如成:这要看以后的发展情况,我们想首先是卖雅戈尔的产品,就雅戈尔产品以后的发展方向来说,也不完全是雅戈尔自己做,一部分产品可能会在意大利生产,一部分产品可能在其他地区做,但现在还是把雅戈尔这个品牌做好。

记者:用一个品牌去涵盖不同层次的消费者,用一个企业去经营上下游这么多不同类型的产业,这是不是与你的个性有关?你觉得你这么做另类吗?

李如成:我认为也没什么很特别,因为雅戈尔要发展,一个产业的发展肯定有个限度,那就必须拓宽渠道向上下游发展。当然,我们也愿意搞多品牌,但多品牌牵扯一个管理问题。目前,别说雅戈尔,我认为中国大多数企业对商业、对品牌的管理也是处在一个比较初期的阶段,不可能对每一个品牌都能进行成功的管理,所以我们只能先把一个品牌做大;同时企业碰到这么好的发展机遇,我们也想抓住这个机遇发展,可能会考虑进到一些相关的产业甚至不相关的产业,这也是企业发展的要求。

记者:从算经济帐的角度来讲,上游面料也做、下游的销售也做,这样整体看来,雅戈尔的服装到底成本是下降了还是提高了?

李如成:从整体来讲,雅戈尔的效益很好,特别是产业链理顺以后,我们的毛利润比较高,雅戈尔现在的毛利率在50%以上,每一个环节的增加值都在我们手中。而且,我们自己决定自己的命运,我们需要什么产品就生产什么产品,这样可以带动整个产业链,应该说还是增加了整个企业的竞争能力,增加了效益。

记者:这个跟大家理解的各个行业分工越细、专业化程度越高、成本越低,才能有一个成本比较低,品质比较高的产品,是不是比较矛盾?

李如成:这个时代肯定会到来,但现在还早。现在雅戈尔做的一些工作还是比较前卫、超前的,但是要求所有的合作企业都跟雅戈尔一起发展,这个有难度,因为每个企业的方向不一样。原来我们的面料采购都是国内一些大中型国有企业,现在这些企业由于没有大的投入,面临转产、破产。原来合作的一些伙伴,都是象我们一样性质的企业,

他们的发展跟我们是面对面的竞争,这种状况,才促使我们作出这样一种决策。

稳妥的多元化之路

记者:刚才您介绍了雅戈尔整个生产、经营的模式,我认为可以用“大一统”来形容,您是事先就想这样做的,还是跟别人合作中发现了一些麻烦没法解决退回来这么做的?

李如成:一开始,我们没有想上下游都发展,我们想把一个品牌做好,特别在九十年代初,我们想把雅戈尔衬衫做好,我自己定位是做一个衬衫大王,世界级的衬衫大王,不搞其它产品。但随着发展,西服的需求量很大,一些客户希望我们做西服,在市场和客户的要求下,我们开始生产西服。下游的商店也是一样,80年代全国有4000多家百货公司,都是我们非常好的合作伙伴,但随着时代的发展,不少都退出了经营,有的甚至破产,我们的合作伙伴越来越少,从96年起,我们意识到雅戈尔必须建立起自己的销售渠道,几年来,我们共投资15个亿在全国各地建起了400多家自己的专卖店。上游产业也是一样,原来很好的合作伙伴,随着技术的老化,有的退出经营,有的已经倒闭,我们不可能完全依赖从国外进口,从98年我们陆续投资15亿多开始建自己的面料厂,到明年,衬衫面料、毛纺面料、针织面料三个项目全部可以建成。

记者:现在上中下三块产业谁更重要一点?如果说04年秋冬季生产衬衣、西装,到底上什么款式、什么价位,是谁决定的?三个环节都有自己的想法,怎么统一呢?

李如成:从理论上讲,好象是下游的销售是最重要的,但我认为每个环节都很重要。比方说,上游可以提供好的面料,从国外直接得到信息,提供世界上最流行的新的品种;成衣制造也很重要,它可以以优良的工艺、新的款式促进销售。配合得好,三块产业都可以做好,这主要靠企业内部的管理、协调。

雅戈尔有一个很好的运行体制,比方说面料厂如果现在定明年春夏的产品,它就开发了很多明年流行的面料供生产企业选择;成衣厂可以开发出很多新款式、新技术的产品让销售终端去选择;销售公司又把市场上比较流行的产品跟明年他们的一些预测、一些要求反过来告诉生产企业,他们可以随时跟生产企业沟通,要求开发新的面料,这样比较快捷,也容易沟通。但起主导作用的是雅戈尔的营销企业,因为它要付钱给上两家,现在谁付钱谁有决策力,所以我们消费者最有决定权,因为他要购买产品。

记者:我从一些媒体上了解到,雅戈尔为了协调上下游关系,大量地使用了计算机网络,这方面你们有些什么别人不掌握或者别人没有用好的而你们用上了?

李如成:我们现在还是在探索,信息化我们已经花了三年多的时间,也做了很大的投入,首先是营销公司在全国建立起信息化的营销网络,现在水平还不是很高,只达到中等水平。在生产制造方面,我们才刚刚开始探索,还没有完成,我们想花两年时间建立起好的网络,当然,我们最新的纺织企业都已经作到了信息化,因为他们比较稳定。记者:你觉得你这种上下游通吃一个品牌,涵盖这么多的消费者,中国还有没有第二个企业能做这个事情,或者是说雅戈尔做到老大了他必须这么做?

李如成:原来很多企业没有想到这么做,但是想到以后,也不是每个企业都做得到,因为这样做非常累,又要去搞营销,又要搞纺织,营业员要培训,纺织人才要去引进,它不但要求有几十亿的投入,而且要求要有好的企业文化,对人才要求也非常高,估计没有企业愿意去做这么累的工作。不过如果做好了还是能大大提升企业的竞争力。

记者:据我所知,雅戈尔除了在服装行业上下游大跨度的经营之外,还有更大的多元化的经营,还在做房地产,还在做旅游、做外贸,这些领域你是怎么进入的?

李如成:雅戈尔现在有服装、纺织、房地产、国际贸易、旅游五大块产业,房地产是雅戈尔发展到一定阶段后必须要介入的一个产业,从92年开始,我们已经进行了探索,在宁波市购买了一些土地,开发了一些小区,98年开始大量地进入,以后会发展成为一个主业。做国际贸易是一个机遇,当时宁波市外贸体制改革,我们收购了一家外贸企业,几年来做的非常成功,贸易主要以纺织、服装为主,同时也做进出口贸易,现在面就广了,包括汽车、钢材等什么都做,是宁波市最大的外贸企业。进到旅游产业应该说也是一个机遇,当时苏州有一家北京公司的烂尾楼,叫我们去收购,当时我看下面是个商场,可以开雅戈尔的店铺,后来大家认为上面开酒店很好,我们就聘请了有关专业的人才,开始搞酒店。动物园和房地产是相关的,我们叫旅游房产,中间有一些物业要开发,根据雅戈尔自己的能力,我们认为休闲行业起点比较低,雅戈尔可以加大力度进入。

记者:你有没有觉得自己犯了兵家大忌,战线过长,兵力分散,资源不集中,你觉得操作有危险吗?

李如成:雅戈尔发展到现在已经有四十多亿的净资产,不可能在一个产业里再把它无限度地做大,必须要去探索新的行业,这样我们就挑选我们有人才、有控制能力的行业进入。到目前来说,雅戈尔进入到这些行业中还是比较顺利的,甚至是比较成功的。一开始做确实压力很大,特别是纺织行业,我们从零开始,一方面要去融资,要引进外资,另一方面又要去聘请人才,要去搞土地、厂房建设,压力确实很大,后来通过寻找好的合作伙伴,引进优秀的专业人才,慢慢转入到正轨上来。

记者:中国已经连续出了几起跨领域、多元化经营、很庞大的企业在资金链上出了问题,最后轰然倒塌,一倒到底,雅戈尔有没有这种危险?

李如成:我们原来给企业定了一个调子,资产负债率不能超过50%,50%是资本,50%是负债,每个企业当中当时这样运做,所以资金链比较保守,也比较安全。雅戈尔在资本方面一直是比较安全的,比方说我们一个项目,第一个首先要把资金做好,这是一个关键,第二个是人才要选择好。雅戈尔做每个项目之前首先考虑的是市场,我们做纺织也好、成衣也好,市场始终操纵在我们手里。所以在未来的经营当中,我们不会出现象地震一样的状况,我们增长也会比较稳定的增长,即使我们下滑也不可能有大比例的下滑,因为我们没有完全依靠哪一家企业,把自己的命运押在哪一个企业、哪一个团队身上,基本上都控制在自己手里,所以不存在这么大的风险。

我的主要任务是培养雅戈尔的接班人

记者:什么样的人才是您要请的,您会给他们什么条件?

李如成:要有比较好的经历,比较高的学历,更多的还是看他是否成功地从事过这个行业。我们去招聘人才,首先看他是否干过这个行业,新手可能不行。雅戈尔不是以高薪去聘请人才,主要还是给人一个好的施展的舞台,比方说我们从广东请了一个人才,我们给的年薪是他原公司的一半,但是他非常愿意,而且信心非常足,因为我们给他一个好的经营的舞台,我想让他们都成为新的企业家。

记者:我看了您的简历,您是属于文革当中上山下乡被耽误的一代,而且以后也没有机会进大学受正规的教育,现在企业做到了这么大的规模,你有力不从心的感觉吗?

李如成:现在对我来说,也是比较矛盾,因为我现在还有很多事情可以做,今年是雅戈尔25年,我认为未来的25年,雅戈尔还可以更快的发展。但是我没有受过正规的高等教育,两个方面还是有很大的缺陷,一个是外语,现在雅戈尔要走向国际化,我跟海外很多高层沟通当中感觉力不从心。第二个是系统化的管理,现在是用制度、用系统来管理,不是用人来管理,这方面我感觉也有很大的难度。

记者:雅戈尔现在五大领域一起经营,算是多元化经营了,您还有想法再进入别的领域吗?您现在考虑最多的是什么?

李如成:雅戈尔现在发展到了一个新的阶段,如果按照现在这样做下去,雅戈尔还有一个更高的发展,我们正在寻找新的机遇。未来五年,我们的目标基本上已经明确了,产业都布置的很好,但是在这五年当中,我们会去寻找一些新的适合雅戈尔发展的产业,肯定要进一步去做。当然,雅戈尔不了解的、管理不了、控制不了的,不太会去做。我现在考虑最多的是每个企业的领导人,他们到底怎样在管理企业,会把企业带到哪个方向去;另外我在探索雅戈尔未来要到哪里去,通过哪些途径、具体怎么做,才能达到既定的创国际品牌、成为一个好的国际化企业的目标;另外我还在考虑谁能做我的接班人。这三个问题是我具体考虑的。

品牌Brand

品牌的发展既要与时代同步,又不能超越时代。雅戈尔目前是个工业品牌,今后将介于工业品牌与商业品牌之间,但不会去搞设计师品牌,因为中国还没有发展到那个时代。

雅戈尔李如成十论“品牌”

雅戈尔李如成十论“品牌”

“以这样一个标准来看,雅戈尔应该是个‘中国名牌’,而不是一个中国品牌企业,更谈不上是一个国际品牌。我们缺少创造品牌的人。

“雅戈尔在原先没有设计师的情况下,我自觉不自觉地成为雅戈尔品牌灵魂性的人物,这是中国特殊发展阶段的产物。

“我们要非常珍惜自己核心的工业制造能力,也要不断寻找和我们品牌定位相适应的合作企业。

“从单一产品向系列化发展的过程中,向上发展会带来一定的难度,但向下发展我们一定要慎重……”

20xx年,我在北京参加了一个由中国名牌衬衫评选委员会组织的会议。当时有两句话让我很困惑:告别质量时代,迈入品牌世纪。我认为质量是产品永恒的主题,为什么要告别质量时代、跨入品牌世纪呢?我一直体会不深。现在三年过去了,我一直在思考:品牌到底是什么含义?国际品牌,百年品牌,品牌企业,自上而下都在议论品牌。从更高层面上讲,大品牌是一个民族的竞争力,一个民族能否发展、能否立足于世界,有无自己的品牌是一个重要的考量。

早在20世纪80年代初,雅戈尔就开始创立自己的品牌,第一步借鉴了上海的品牌,与开开进行了合作。90年代我们创立了自己的品牌———雅戈尔,衬衫、西服成为了中国的名牌,19xx年我们的衬衫就被评为“中国名牌”,当时我们认为雅戈尔已经拥有了自己的品牌。但现在看来雅戈尔还算不上一个严格意义上的品牌企业。名牌与品牌

到底有什么区别呢?这个问题我们应该认真思考,因为谁也没有一个现成的答案。经过多年的思考与探索,我认为我们的“名牌”只是品牌的一个初级阶段,特别是中国的名牌,不一定是品牌。对中国而言,在计划经济向市场经济转型的过程中,“名牌”有一定的中国特色,依靠了大量的广告投入及关系投入,当然也有一定的销售基础。而品牌是进一步的提升,它主要来自于市场的认可,而且有丰富的内涵、品位及鲜明的个性。以这样一个标准来看,雅戈尔应该是个“中国名牌”,而不是一个中国品牌企业,更谈不上是一个国际品牌。

以下我从十个方面谈谈本人对品牌的理解。

第一品牌的含义和类别

从服装的角度来讲,品牌还是有细分的。国际上的服装品牌分为设计师品牌、工业品牌(以生产及运作著称),现在还衍生出商业品牌(特指以营销、终端见长的),基本分为三个大类。我们现在不能简单地用洋鬼子、假洋鬼子来分类,而是要认真地去分析、了解每一个品牌的含义和类别。国际上有许多以设计师名字命名的品牌,像阿玛尼、圣罗兰、范思哲;有很多是工业品牌,像杰尼亚、波士(Boss)、卡纳里;还有些是商业品牌,像香港的连卡佛,它介于设计师品牌与工业品牌之间。那么雅戈尔是个什么品牌呢?我认为雅戈尔介于工业品牌与商业品牌之间。为什么这样讲呢?设计师品牌基本上每年两次由设计师设计好产品,通过巴黎、米兰时装周来展示品牌的内涵和形象,发布流行趋势。而且他们的展示主要面向一些经销商和社会名流。工业品牌也是每年两次展示,比如佛罗伦萨的男装展,它是以产品的实体展示及订货为主。商业品牌现在还是个新兴的概念,像美国的PVH集团,已经把很多品牌聚集一起,经营各类品牌(包括有设计师品牌,有工业品牌),以销售工业品牌为主。我们把类似于这样的品牌称为商业品牌。

雅戈尔目前是个工业品牌,以后可能会有变化。为什么呢?我是根据日本几个工业品牌的变化来预测的,雅戈尔今后也可能走这样的路。日本现在的四大西服品牌—八木、青山、治山、湖中都是工业品牌,即使在日本这样竞争激烈的市场,他们的店铺、销售额每年仍在增加。他们逐渐地由原来的工业品牌变成商号,比如青山就变成了商号,经营很多的品牌。像美国的PVH集团,有130多年的历史,旗下也有8个品牌,每年销售各类服饰9000万件。它也是从工业品牌逐渐演变到商业品牌,既可零售也可批发。面对国际上品牌的变化,我们也在逐步地寻找我们的位置—雅戈尔以后会往哪个方向发展?我认为雅戈尔绝不会去搞一个设计师品牌。也有兄弟企业曾经尝试设计师品牌,进行了大量的投入,但没有成功,为什么?也许因为中国还没发展到这个时代。

第二品牌的定位

很多人都问我,雅戈尔品牌怎么定位?人们习惯于把品牌定位于高、中、低档。品牌的价格是有高中低之分,但按高中低档来区分品牌有值得商榷之处。按照国际惯例,品牌多以前卫、传统(保守)、经典(古典)等来区分。像世界品牌卡纳里,它就是属于传统的。至于前卫与经典之分,我们通常认为衬衫、休闲装颜色比较亮丽的就是前卫的,其实像英国一些很经典的产品,它的颜色就是很亮丽的,相反一些黑的、灰的才是前卫的。实际上我们所谓的一些搞品牌的人对品牌知之甚少,是盲人摸象。当然品牌还有其他的定位,比如按照功能来定位,有职业装品牌、休闲装品牌、运动装品牌。之所以分得这么细,是因为每一个品牌都有其特色产品。从目前的情况来看,品牌的功能也是在不断变化。

近两次我去佛罗伦萨,有个明显的感觉,原来几个品牌都处于同一个定位,卡纳里、杰尼亚、波士原先都是以西装为主的,但20xx年开始出现了变化,产品分化了,波士现在的形象展示已经脱离了西服,而是用高科技的运动装来展示形象。杰尼亚20xx年还是以正装西服为主导,20xx年它的西装已经很少了,取而代之的是职业休闲装。卡纳里的传统品牌形象也不是固定不变的,它是随着市场的变化而不断变化。许多运动装和休闲装定位更清楚,一提起LEE就知道是牛仔裤,一提起NIKE就是运动装。在英国这么小的一个国家,仅高尔夫服饰一年就销售100多亿美元。所以品牌是有很大很精深的文化的,我们要逐渐去了解品牌的内涵,把雅戈尔品牌经营好。

第三品牌的运作

根据国际一般的做法,在工业化向商业化的转变中,品牌是按各自定位来操作的。顶尖品牌大多做形象,很多都是不赢利的。中端品牌国外企业一般都是自己在运作,自己负责设计、开发、销售;低端的品牌一般自己不经营,而是通过特许经营。国际上品牌一般是分成这样三个层次在操作的,当然有的品牌又分成两个层次,有的也只有一个层次。雅戈尔现在是属于中端的操作,我们没有顶尖的,也没有低端的。一般情况是先有顶尖的品牌,再有中端品牌,后有基础的品牌,而雅戈尔一开始就是处于中端的品牌,所以我们要开发“金色雅戈尔”。雅戈尔这样爬坡型的发展,是符合中国的国情,也是符合雅戈尔实际的情况。因为20多年前,雅戈尔完全不会想象成为一个顶尖品牌,直到目前才开始意识到品牌要提升,所以开发了“金色雅戈尔”,下一步我们会考虑怎么把品牌系列化。顶尖品牌通常以树立形象为主,中端品牌以自营、代理为主,基础性品牌以特许为主。国际品牌的做法,可以帮助雅戈尔廓清品牌今后的运作方向。第四品牌的产品开发

一般情况下,一个品牌的产品开发,必须有一个核心的、灵魂性的设计师,无论它是设计师品牌还是工业品牌。当然这两种设计师是不一样的,前者是把关,后者是开发,角度不一样。作为一个品牌,最大的特点是有品位,个性化。无论是哪种品牌,都有意无意地体现了某些人的想法。像雅戈尔在原先没有设计师的情况下,我自觉不自觉地成为雅戈尔品牌灵魂性的人物,这是中国特殊发展阶段的产物。随着社会的发展,我也在逐步退出这种职能,所以目前雅戈尔做些什么衬衫我就不太管了,而由其他人分管。但问题是我们把产品细分到人的话,会产生品牌的不协调。我们目前只有产品经理,没有品牌经理,实际上应该在产品经理的基础上再设立品牌经理。

另一方面,品牌的开发与定位必须吻合。雅戈尔曾经有过开发、生产的产品与定位发生冲突的教训。同时主导产品与配套产品要协调。雅戈尔是以衬衫、西服为主的,现在还增加了西裤,三者之间易产生不协调。特别是西裤,发展很快,但款式是传统的,板型却是比较前卫的。再如“金色雅戈尔”,我们定位很清晰,是针对40-55岁的成功人士,但是“金色雅戈尔”的产品比较前卫,与定位不太协调。品牌的开发一定要与定位相协调,而且主导产品和辅助产品之间也一定要协调。

第五品牌的制造

我认为现在我们又进入了另一个误区,认为进入品牌时代了,生产是可有可无的。但据我对国际市场的观察与探索,一般的品牌,特别是工业品牌,它的核心就是制造业。雅戈尔想引进一个国外的品牌,最好是顶尖品牌,但杰尼亚、卡纳里等都名花有主了。也有一些基础性的品牌想跟我们合作,但雅戈尔这么大的一个企业跟一个小品牌合作,又感觉门不当户不对。我了解到世界上许多的品牌都有制造基地,特别是工业品牌,如果没有一个强大的制造基地支

撑就无法发展。国际品牌一般有核心的制造理念,即使是设计师品牌,它也有一个核心的制造基地,有一个与自己合作的生产群体。如爱马仕,不仅拥有成衣制造,还在考虑面料制造。有些品牌也采取了到外面加工的形式,但顶尖品牌在一般情况下不会跨国采购,他们不会轻易放弃自己品牌的标准。所以我们要非常珍惜自己核心的工业制造,也要不断寻找和我们品牌定位相适应的合作企业。我们不可能什么产品都由自己来制造,也不可能什么都由外面来采购。随着我们对国际化品牌运作的了解,雅戈尔品牌会逐步成熟起来。第六品牌销售代理与授权经营

一般情况下,国际上大的品牌都有自己的销售部门。现在国际上流行的方式就是在最繁华的地段开设旗舰店,国际上的顶尖品牌都在这样做。但这并不是每一个企业都能做的。在米兰,一些大牌在最好的地段都有自己的店来展示形象。当然这些品牌也并不都是依靠这种方式来实现销售战略的。如阿玛尼,它开设在米兰的四层楼的旗舰店经常在装修更新,与时代同步。但同时,它的许多产品也摆放到百货公司里,价格便宜,形象朴实。它既有在旗舰店里售价1000多欧元的西服,也有在百货公司里售价400—500欧元的西服。许多的品牌都有类似的操作。这给我们一个启示,任何一个品牌都不能完全脱离商业的轨道而独立运行。这就是为什么这么多年,我们开设自营店的数目不能超过一定比例的道理。因为百货业还是个最会聚人气的地方。

有些品牌也采取代理的办法,他们自己做核心的生产制造,销售叫别人代理,像杰尼亚就采取了代理的方法。还有一个是授权经营,像皮尔·卡丹,其授权费收入可观,当然品牌影响力较弱的可能较低,而真正的国际品牌可达到一个高度。现在雅戈尔是自主经营与代理销售相结合,我们的特许还是属于代理制的,因为真正的特许经营应该有品牌的组合性,我们的特许只是产品的代理。

第七品牌的管理

国际品牌非常重视品牌的管理。品牌的管理包括品牌的形象管理、销售现场管理、顾客管理和商标管理。就雅戈尔而言,不可能一下子花几个亿把所有的店面都装修得一样,但品牌的形象管理非常重要,雅戈尔在这方面还有很大的差距。因为“三座大山”压在我们的头上———一个是销售额每年要增长,一个是开支在增大,另一个是库存的风险,有的店库存周转很慢,只好打折促销。这些因素就影响了我们的形象管理,我们要探讨如何在其间寻找一个合理的度。

我们对品牌的现场管理也存有一定的差距,比如对营业员的培训和管理,产品的陈列方式,销售氛围的营造等。国外品牌十分注重建立顾客档案,与顾客进行即时感情联络,建立顾客忠诚度;一旦有新品或优惠活动,就及时通知顾客。我们应学习、借鉴一些做法,摸索有雅戈尔特色的客户管理。

还有品牌的商标管理。我们在这方面的管理还不健全,商标的使用、管理缺乏规划和统一。

第八品牌的延伸与发展

雅戈尔是以衬衫起家后发展到系列产品的,我认为品牌的延伸要以功能去区分,而不能以价格高低作区别。我主张把雅戈尔品牌多元化。从单一产品向系列化发展的过程中,向上发展会带来一定的难度,但向下发展我们一定要慎重。

还有一个是品牌的多元化。应该说雅戈尔目前处于多元化的第一个阶段,在不断地完善;第二阶段雅戈尔要提升;第三个阶段雅戈尔要考虑引进国外的品牌,因为这是目前一个趋势。现在许多商场都在向高端化发展,这里的是非

曲直我们姑且不论,为了进入高档的商场,我们必须引进一个高档品牌。但是我们引进高档品牌主要是拿来主义,向人家学习运作品牌的经验,与顶尖品牌之间的交流会帮助我们提升“金色雅戈尔”,扩大我们的市场份额。第九品牌与时代

有些人认为既然进入品牌时代,我们都应该讲品牌,我认为这是错误的。我们的产品还是不能超越时代的。雅戈尔目前在全国都有市场,在中西部雅戈尔是属于高档消费的,但在江浙它又是个大众化的品牌。一般而言,在人均GDP3000美元以下,买东西要求便宜;3000美元以上求方便;到6000美元以上就要求满意。这就要求我们要结合本地的经济发展状况,不能超前,也不能落后。雅戈尔在全国各地的影响是不一样的,所以应注意怎样更好地把雅戈尔的品牌产品与当地的政治、文化、经济融合起来。比如NIKE、BOSS等品牌,美国人崇尚自然休闲,NIKE在美国的产品设计很自然,强调积极向上的精神;日本的NIKE,它也追求自然,但与美国的自然不一样—美国的NIKE是很随意地追求自然,所以它是一个大众化的品牌;而日本的NIKE是很刻意地追求自然,所以它是一个相对高端的品牌。这给我们很大的启发,我们在不同地区的促销、定位也应寻求不同的变化和创造。

第十品牌与人

目前,在中国乃至全世界,真正熟谙品牌管理的人不多。实际上品牌不是每一个人都能做的。我认为作为一个创造品牌的人必须要有强烈的创牌意识。我们这么多年都在学习,但仅仅靠学习是不能创造品牌的,重要的是不断创造。没有创造,你就永远落在人家的后面,不能成就一个品牌。所以我说雅戈尔是一个在中国有较高知名度的“名牌”,还不能称之为品牌,因为我们缺少创造品牌的人。不过我们现在有了一个良好的基础,现在有两个唯一:一个是中国最大最先进的服装业制造基地,一个是纺织行业国家级的技术工程中心。我们有这么好的生产基地,这么好的技术队伍,加上一个好的销售终端,我们要有信心创建中国人自己的国际品牌。

从名牌到品牌

——与中国服装协会副理事长、雅戈尔集团董事长李如成对话

>>《人民日报》徐锦庚

李如成:坦率地说,目前,真正熟谙品牌管理的人并不多。我们这么多年都在学习,但是,仅仅靠学习是不能创造品牌的,重要的是不断创新。没有创新就永远落后,不能成就一个品牌。不过,我们现在有了一个良好的基础,拥有中国最大最先进的服装业制造基地,还拥有国内纺织行业惟一的国家级技术工程中心,加上一个好的销售终端,我们有信心创建中国人自己的国际品牌。

2月12日,美国服装五大巨头之一的KELLWOOD公司出资1000余万美元,与雅戈尔集团签订两个合作项目,引起业界广泛关注,被认为是雅戈尔在进军“国际品牌”的道路上又迈进一步。

在服装业,中国品牌距离国际品牌究竟有多远?中国品牌如何接轨国际品牌?记者与雅戈尔集团董事长李如成作了一番对话。

“名牌”只是品牌的初级阶段

记者:国际营销大师米尔顿·科特勒被问及中国哪个行业会出现世界级品牌时,他回答说,娱乐和时装成衣。事实上,“创国际品牌”已成为包括雅戈尔在内很多服装企业的目标。作为中国服装名牌,“雅戈尔”距离世界级品牌有多远?

李如成:20xx年,我在北京参加一个由中国名牌衬衫评选委员会组织的会议。当时有两句话让我很困惑:告别质量时代,迈入品牌世纪。质量是产品永恒的主题,为什么要告别质量时代、跨入品牌世纪呢?我一直在思考:品牌的含义到底是什么?我得出一个结论:大品牌标志着一个民族的竞争力,一个民族能否发展、能否立足于世界,有无自己的品牌是重要的考量。

早在上世纪80年代初,我们就有意识地创品牌,第一步与上海“开开”合作,90年代创立自己的品牌—“雅戈尔”,19xx年,我们的衬衫就被评为“中国名牌”。当时我们以为已经拥有自己的品牌,现在看来,雅戈尔还算不上严格意义的品牌企业。

我们的“名牌”,只是品牌的初级阶段。在经济转型过程中,“名牌”有一定的中国特色,依靠了大量广告投放和关系投入,当然也有一定的销售基础。而品牌是进一步的提升,它主要来自市场认可,有丰富的内涵、品位和鲜明的个性。以这样一个标准来看,“雅戈尔”只能算是“中国名牌”,还称不上真正意义的“中国品牌”,更谈不上国际品牌。

工业品牌向商业品牌发展是趋势

记者:时下,业内对中国服装如何超越工业品牌的话题津津乐道,催生设计师品牌的呼声日高。

李如成:国际上服装品牌分为设计师品牌、工业品牌,还衍生出以营销、终端见长的商业品牌。有许多以设计师名字命名的品牌,像“阿玛尼”、“圣罗兰”;有很多是工业品牌,像“杰尼亚”、“波士(Boss)”、“卡纳里”;还有些是商业品牌,像香港的“连卡佛”,它介于设计师品牌与工业品牌之间。

“雅戈尔”目前是个工业品牌,以后可能会有变化。我认为“雅戈尔”将介于工业品牌与商业品牌之间。为什么这样讲呢?设计师品牌基本上每年两次由设计师设计好产品,通过巴黎、米兰等地时装周,主要面向一些经销商和社会名流,发布流行趋势。工业品牌也是每年两次展示,比如佛罗伦萨的男装展,它是以产品实体展示及订货为主。商业品牌现在还是新兴的概念,像美国PVH集团,把很多品牌聚集一起,经营各类品牌,包括设计师品牌和工业品牌,以销售工业品牌为主。

工业品牌向商业品牌发展,是一个趋势。日本有四大西服品牌—“八木”、“青山”、“治山”、“湖中”,都是工业品牌,即使在日本这样竞争激烈的市场,他们的店铺、销售额每年仍在增加,并逐渐由原来的工业品牌变成商号,经营很多品牌。像美国PVH集团,有130多年历史,旗下也有8个品牌,每年销售各类服饰9000万件。它也是从工业品牌演变到商业品牌,既可零售也可批发。

我们也在寻找自己的位置。但“雅戈尔”绝不会去搞设计师品牌。也有兄弟企业曾尝试设计师品牌,进行大量投入,但没成功。为什么?也许因为中国还没发展到那个时代。

不同品牌定位有不同的操作模式

记者:人们习惯用价格高低来衡量品牌档次。有的服装企业为实现品牌“国际化”,走“捷径”,起洋名,聘洋设计

师,在国外尤其是欧美注册一个品牌,然后回到国内以该“国际品牌”在中国“总代理”的身份出现。“雅戈尔”的品牌运作采用什么方式?

李如成:品牌价格确有高、中、低之分,但按高中低档来区分品牌值得商榷。按照国际惯例,品牌多以前卫、传统(保守)、经典(古典)等来区分。当然品牌还有其他定位,比如按功能定位,有职业装品牌、休闲装品牌、运动装品牌。一提起LEE就知道是牛仔裤,一提起NIKE就是运动装。在英国,仅高尔夫服饰一年就销售100多亿美元。

目前,一些品牌的功能定位正发生变化。近两次去佛罗伦萨,有个明显的感觉,“卡纳里”、“杰尼亚”、“波士”原先都是以西装为主的,但20xx年开始出现了变化,产品分化了,“波士”现在的形象展示已经脱离了西服,而是用高科技运动装来展示。“杰尼亚”20xx年还是以正装西服为主导,20xx年它的西装已经很少,取而代之的是职业休闲装。

国际上,在工业化向商业化的转变中,品牌按各自定位来操作。顶尖品牌大多做形象,不赢利;中端品牌大都是自己负责设计、开发、销售;低端品牌则是搞特许经营。一般是先有顶尖的品牌,再有中端品牌,后有基础的品牌,而“雅戈尔”一开始就是处于中端品牌阶段,我们没有顶尖的,也没有低端的。

“雅戈尔”这种“爬坡型”的发展符合国情,也符合“雅戈尔”的实际情况。20多年前,雅戈尔完全不会想象成为一个顶尖的品牌,但现在品牌要提升,所以开发了“金色雅戈尔”,下一步我们会考虑怎么把品牌系列化。品牌的开发与定位必须吻合

记者:在原先没有设计师的情况下,你自觉不自觉地成为“雅戈尔”品牌灵魂性的人物,这种集经营者与设计师于一体的模式,是否适合品牌的发展?现阶段“雅戈尔”的产品开发将如何与品牌保持一致?

李如成:一个品牌的产品开发,必须有一个核心的、灵魂性的设计师,无论它是设计师品牌还是工业品牌。当然这两种设计师是不一样的,前者是把关,后者是开发,角度不一样。一个品牌最大的特点,是有品位,个性化。我不由自主地成为“雅戈尔”品牌灵魂性的人物,是中国特殊发展阶段的产物。随着社会发展,我也在逐步退出这种职能,目前“雅戈尔”做什么衬衫我就不太管。我们把产品细分到人的话,会产生品牌的不协调。我们目前只有产品经理,没有品牌经理,实际上应该在产品经理的基础上再设立品牌经理。

另一方面,品牌开发与定位必须吻合,主导产品和辅助产品之间也要协调。“雅戈尔”曾经有过开发、生产的产品与定位发生冲突的教训。同时主导产品与配套产品要协调。“雅戈尔”是以衬衫、西服为主的,现在还增加了西裤,三者之间容易不协调。再如“金色雅戈尔”,我们定位很清晰,是针对40岁到55岁的成功人士,但是“金色雅戈尔”的产品比较前卫,与定位不太协调。

品牌核心就是制造业

记者:雅戈尔国际服装城耗资9亿多元,占地370亩,是国内目前最大的服装先进制造业基地,有人对此不以为然,认为这不过是继续“世界加工厂”的角色。

李如成:现在我们又进入另一个误区:进入品牌时代了,生产可有可无。据我对国际市场的观察,一般的品牌,特别是工业品牌,核心就是制造业。

世界上许多品牌都有制造基地,像工业品牌,如果没有强大的制造基地支撑就无法发展。即使是设计师品牌,它也有一个核心的制造基地,有一个与自己合作的生产群体。如“爱马仕”,不仅拥有成衣制造,还在考虑面料制造。有些品牌也采取到外面加工的形式,但顶尖品牌在一般情况下不会跨国采购,他们不会轻易放弃自己品牌的标准。所以,我们既要非常珍惜自己核心的工业制造,也要不断寻找与我们品牌定位相适应的合作企业。我们不可能什么产品都由自己来制造,但也不可能什么都到外面采购。

掌控终端意味着掌控品牌话语权

记者:雅戈尔商业网点达2000多个,遍及全国,这种终端建设在业内也引发很大争议,焦点之一就是工业企业大举抢滩商业领域是否明智。

李如成:任何一个品牌都不能完全脱离商业轨道独立运行,掌控终端意味着掌控品牌的话语权。现在国际流行方式就是在最繁华的地段开设旗舰店。在米兰,一些大牌在最好的地段都有自己的店来展示形象。但这并不是每一个企业都能做到,要根据企业实力把握好一个度。

当然,这些品牌也并不都是依靠这种方式来实现销售。如“阿玛尼”,它开设在米兰的四层楼的旗舰店经常在装修更新,与时代同步。但同时,它的许多产品也摆放到百货公司。它既有在旗舰店里售价1000多欧元的西服,也有在百货公司里售价四五百欧元的西服。百货业是最聚人气的地方,这就是为什么这么多年来,我们开设自营店的数目不超过一定比例的道理。

有些品牌也采取代理的办法,他们自己做核心的生产制造,销售叫别人代理,像“杰尼亚”。还有授权经营,像“皮尔·卡丹”。

现在,“雅戈尔”是自主经营与代理销售相结合,我们的特许还是属于代理制的,因为真正的特许经营应该有品牌的组合性,我们的特许只是产品代理。

品牌发展要与时代同步,又不能太超前

记者:国内一些知名服装设计师和生产商提出一个观点,品牌的竞争力和生命力在于超越时代,引领潮流。

李如成:我认为,品牌的发展既要与时代同步,又不能太过超前。“雅戈尔”目前在全国都有市场,在中西部属于高档消费,但在江浙又是大众化品牌。一般而言,在人均GDP3000美元以下,买东西要求便宜;3000美元以上求方便,到6000美元以上就求满意。这就要求我们结合各地社会发展状况,把品牌产品与当地的政治、经济、文化融合起来,不能超前,也不能落后。

坦率地说,目前,真正熟谙品牌管理的人并不多。我们这么多年都在学习,但是,仅仅靠学习是不能创造品牌的,重要的是不断创新。没有创新,你就永远落在人家的后面,不能成就一个品牌。不过,我们现在有了一个良好的基础,拥有中国最大最先进的服装业制造基地,还拥有国内纺织行业惟一的国家级技术工程中心,加上一个好的销售终端,我们有信心创建中国人自己的国际品牌。

大营销铸造大品牌

——雅戈尔品牌战略透视

《宁波日报》20xx年

>>于澄

20xx年7月,雅戈尔每年一度的营销会议上,出现了经济学家魏杰、营销专家李光斗、层云波等人的身影。以几位专家的集中授课形式召开营销会议,雅戈尔历史上还是第一次。雅戈尔以这种近乎头脑风暴的方式开始新的观念革命。在雅戈尔的经营哲学中,与时俱进不仅仅是一种观念,在营销模式的探索上,雅戈尔更是一个积极的实践者。变革伊始:寻找通路

至九十年代初期,“雅戈尔”服装生产能力已稳居全国的“霸主”地位。随着建筑面积24万平方米,年生产服装3000万套的“雅戈尔”国际服装城的落成,“雅戈尔”在生产设备和生产环境等硬件方面的投资已达到了新的高峰,这一切源于雅戈尔总裁李如成对于服装行业的判断:“服装业固然是一种劳动密集型的产业,但是它决不是‘夕阳产业’,而是‘日不落的都市产业’。但大生产是以大销售为前提的,如果工业企业不能有效地对销售过程控制的话,生产线就得不到有效利用,它的产能威力就发挥不出来。”

基于这种现实,雅戈尔未来5年的战略是:从生产经营型向商业销售型企业转变,通过选择不同的营销组合,直接面向市场销售。而此前雅戈尔已有了相当的市场基础。19xx年即成立了专事创品牌、抢市场、争效益的营销公司,此后建立了营销分片管理体制。根据各地经济发展和居民消费水平,把全国市场分为若干营销区域,以华东、华南为主战场,由东向西,由南向北梯次渗透。

雅戈尔真正进入零售终端的标志是19xx年开始在国内一些省会城市建立大型旗舰店。迄今为止已在长沙、南京、济南、宁波、杭州等地开出了数百家500-1000平方米的专卖店。20xx年9月28日,中国最大的服装专卖店,营业面积达1600平方米的上海南京路“雅戈尔”专卖店开业,成为雅戈尔新的里程碑。在未来的四、五年内,“雅戈尔”将每年投资数亿元用于开设大型自营专卖店,整合500家大型自营店。至此可以看出“雅戈尔”变革后的新营销体制的轮廓,在中心城市建起1-2家大型中心旗舰店,再以它们为中心向周边的销售终端提供服务。在这一体系中,旗舰店处于物流配送、信息采集、整理的中心位置,同时也担负了产品销售的主体和店面示范作用。雅戈尔自营旗舰店作为营销网络的龙头,成为品牌形象中心、顾客凝聚中心、销售中心和信息中心,在经济一体化的浪潮中塑造与国际接轨的营销渠道。

掌握终端:逆水行舟

从很多企业的经营实践来看,自建网络的风险远大于收益:诸如库存的风险,对网络的维持、建设对企业利润的吞蚀等。因此一些企业选择了“瘦身”,即放弃自建渠道,而采取特许经营方式。

而雅戈尔一再强调宏观在胸,微观在握。

“虽然工业与商业的分离是一个必然的结果,但这是明天的事情。而我们要考虑今天的事情。长虹做了这样的探索,与郑百文合作,但郑百文倒了,就影响了长虹。为什么?因为它没有自己的渠道。渠道是最重要的。中国工业企业,现在利用这个机会,壮大自己的渠道是最关键的。工业企业进入商业,厂家要直接面对客户,这是一个艰苦的行业,也是一个很大的飞跃。谁和市场最接近,谁就掌握主动权,所以我们要进入流通。我们不能等,不能等中国的商业改革好了,不能等外资进入商业以后,再去做销售。”李如成如是说。

基业常青:百年企业

入世后,中国的流通业对外开放趋势不可逆转,国际服装品牌势必大量挤入中国服装企业已显狭窄的渠道。而中国企业虽然都有一个自己的营销体系,但总体上营销体系规模偏小,层次不高,稳定性不够,控制能力不强,效率也偏低。其体现的品牌张力与市场拓展力都明显不够。这也正是雅戈尔要关闭一些小的赢利差的专卖店和特许加盟店,转而精心打造大型连锁店的原因。更重要的是雅戈尔要据此奠定创国际品牌,建百年企业的基础,实现企业的终极目标。

虽然雅戈尔的战略选择符合国际服装的发展潮流,但工业企业向商业企业的转型面临着诸多发展瓶颈。基于此,雅戈尔已着手实施“数字化工程”,在未来几年内,用信息技术将遍布全国的100多个分公司、2000多个营销网点联通成面,系统整合为营销网络,形成上下信息通畅的商品流、资金流和销售流管理体制,形成雅戈尔核心竞争力,在大营销层面上更深更广地推动市场的发展。

创国际品牌铸百年企业

——访雅戈尔集团总裁李如成

《宁波日报》20xx年10月13日

>>萧野易鹤

在特许经营盛行的当今,雅戈尔反其道而行之,投资数十亿元,在全国各大城市繁华地段,兴建超级大卖场;在工业分工越来越细的现在,雅戈尔却不惜投资1亿美元,大兴土木,建造纺织城,进军上游产业,打造“大而全”的产业链;斥资参与杭州湾跨海大桥的开发建设。雅戈尔这一系列之举令人费解。日前,记者带着这一问题,采访了雅戈尔集团总裁李如成。

记者:上世纪90年代,雅戈尔发展迅猛,完全可以朝着既定的“创世界名牌,建跨国集团”的目标,阔步向跨国企业集团迈进,但目前雅戈尔为何要将既定目标调整为“创国际品牌,铸百年企业”?

李如成:这一战略目标的调整与确定,不是一句时髦的口号,而是根据企业的实际与现状作出的决策。从企业自身的实际情况来看,首先雅戈尔目前并不具备建跨国集团的条件。雅戈尔还是属于一种追随型的企业,创新能力不是很强。如果雅戈尔不根据企业的现状,盲目去建立一家貌如跨国的大企业集团,其风险是大于机遇的。其次,企业的发展战略目标一定要与员工的利益息息相关。现在,我们的目标很明确,不是去追赶什么世界500强企业,而是为了给员工与股东始终有一个持久而又良好的利益回报。

记者:在我国加入世贸组织,洋品牌大举入侵的今天,雅戈尔凭什么与洋品牌决一雌雄?

李如成:目前,我们雅戈尔所要做的是,如何提升服装这一产业,并把这一产业做大做强做精,形成雅戈尔的核心竞争力与核心技术。

一是打造核心竞争力,大力构建雅戈尔特色的营销渠道,掌控商业链。雅戈尔这样做,也是被逼出来的。目前,高档外贸的商场,经营的都是外国商品,雅戈尔服装进不去;低档的超市,雅戈尔又不想进去。要保持“商路”畅通,雅戈尔必须建立起属于自己的营销渠道。

二是打造核心技术。近几年来,雅戈尔西服与衬衫规模与销售一直稳居国内首位。在此基础上,提升服装品牌,提高服装品质,将是雅戈尔下步要做的重点。

雅戈尔准备用5年的时间推出金色雅戈尔品牌,它是属于高档的品牌服装。雅戈尔目前拥有能生产世界上最好服装的工艺与设备以及规模,但面料和辅料等材料的品质是制约着雅戈尔服装走向世界、创国际品牌的“瓶颈”。因此,雅戈尔从20xx年开始,与日本日清纺、伊藤忠等世界著名的跨国集团企业合作,先后投资1亿美元,建造纺织城,开发和生产“高、精、尖”的高档面料,拥有自己的核心技术。雅戈尔纺织城20xx年3月可以建成,届时雅戈尔独有的新产品将源源不断地亮相,倡导服饰市场新潮流。

记者:有了上述这些条件后,雅戈尔品牌如何走向国际,创世界品牌?

李如成:在创世界品牌方面,在近期,雅戈尔将分三步走。

第一步,练好内功,建立强大的营销网络体系。同时,利用雅戈尔已建成的世界最大的雅戈尔国际服装工业城加强与国外大企业合作与交流,从中提升技术,培养人才,提高管理水平。

第二步,在国外建立分公司和办事处,加大外贸出口。目前,雅戈尔在日本、美国和我国香港地区建立了分公司和办事处。20xx年雅戈尔在日本大阪的公司年营销收入可达4000万美元。

第三步,参加国际性展览,扩大雅戈尔品牌知名度。从20xx年开始,雅戈尔将参加伦敦、巴黎、纽约、米兰等国际著名博览会。通过三五年的努力,初步树立雅戈尔品牌在国际上的形象,并使雅戈尔服饰通过伊藤忠等跨国公司的国际营销网络走向世界各地。

但雅戈尔要“创世界品牌,铸百年企业”还需具备两个基本条件:一是深厚的企业文化底蕴,二是拥有大批国际人才。

记者:文化是确保企业持久发展的一个支撑点,如何造就具有雅戈尔特色的企业文化?

李如成:企业文化是企业的内涵,是企业凝聚力所在。过去雅戈尔制定的“装点人生,回报社会”的企业文化建设目标有点虚,我们将从人性化角度出发,提出了三句口号。

第一句是:“关心员工,等于关心你的事业”,这就要求每一个领导,与员工同甘共苦,和衷共济。

第二句是:“尊重同事,等于尊重你自己”,这就要求员工之间要互相尊重、理解与体谅,出了事情不要推诿与扯皮,要勇于担当责任。

第三句是:“热爱客户,等于热爱未来”,这要求我们不断开发与生产消费者满意的产品,与合作者协同“双赢”发展。

目前,雅戈尔所做的一切是前无古人的事业,我们正在摸着石子过河,但雅戈尔人只要头脑冷静,不冲动,不辞劳苦,就一定能够取得成功。

研发

R&D

进入二十一世纪,服装发展的主要矛盾将可能是着装的个性化要求与工业化生产之间的矛盾。服装将明显地突出其

内在文化、设计内涵和审美追求。企业获取生存的主要手段在于创造富有“魅力”的个性服装。

雅戈尔首批面料面世受宠

——斥资1亿美元的纺织城基本竣工投产

《中国纺织报》20xx年

>>李茗芳

一直备受业内瞩目并遭受多方质疑的雅戈尔斥资1亿美元建设的纺织城,如今初见眉目。20xx年9月,投资3000万美元的雅戈尔日中纺织印染有限公司一炮打响,在经过试生产阶段后,首批色织面料下机。截至11月底,共产成品布约145万米,产品A级率达到95%,伊藤忠、日清纺、香港新马等公司纷纷下单订货。至此,雅戈尔纺织城基本竣工投产。

20xx年6月,雅戈尔纺织城破土动工,标志着雅戈尔从纺织面料、成衣制造到零售终端掌控产业链工程的打响。纺织城占地近500亩,由雅戈尔针织服装染整有限公司、雅戈尔日中纺织印染有限公司、宁波锦生毛纺织有限公司、雅戈尔晃立水洗有限公司等四个企业组成,其中纺织、针织和水洗厂均全面竣工投产。宁波雅戈尔日中纺织印染有限公司,总投资3000万美元,由雅戈尔集团股份有限公司、日清纺织株式会社和日本伊藤忠商事株式会社合资组建,整合了三家在资源、管理、技术和市场上的优势,主要以染纱、织造、印染、后整理生产为主。拥有世界上最先进的生产流水线,包括日本产200台喷气、剑杆织机,德国“梯斯”高温高压染纱机,日产两条染整生产线等。色织布月生产能力达150万米,其中染纱198吨,织造150万米,后整理250万米,匹染100万米。

据悉,首批面料主要用于雅戈尔衬衫,包括纯棉免烫面料、纯棉高支高密精细织物、CVC、C/T面料以及抗紫外线、抗菌等功能性面料。以这批下机面料生产的衬衫面世后,因品质优良获客户好评。日清纺、伊藤忠、香港新马等公司纷纷下单,开出了外贸的第一单;宁波本地外贸公司也开始迅速跟进;欧美服装企业如POLO、玛莎(英国)的生产制造商等相继派员考察、评估,对日中纺现有设备、生产周期和生产能力表示相当的信心,部分企业甚至在考察结束后便直接下单。

雅戈尔日中纺织印染有限公司执行董事长徐磊告诉记者,日中纺公司之所以能如此快就建成投产,并且一下就大大超出预期目标,是由于集合了非常好的资源。雅戈尔在中国服装制衣界享有盛名,雅戈尔衬衫连续十年稳居全国衬衫销售第一名;日清纺纵横纺织业界40多年,塑造了战后日本纺织业发展成就,在世界纺织染整界首屈一指,技术扎实。伊藤忠更是世界500强之一,是贸易上的强手。三方的组合创造了一个起点非常高的纺织染整企业。目前的生产情况、订单情况都超出想象。第一期设计生产能力到明年三月将满负荷生产。而第二期工程预计明年年中上马。第二期将达到每月300万米色织布,100万米匹染布的生产能力。但即使是二期完工,这个规模在色织行业也还是中等水平。我们的定位是生产高档、尖端产品。这是雅戈尔“创国际品牌,铸百年企业”目标的基础。有好的面料支持雅戈尔才可能与世界上的高端品牌对话。

20xx年纺织品配额取消后,服装贸易竞争将加剧。面料的开发,尤其是高科技面料的开发,将成为我们的重点。徐磊说,另外,我们还将追求完善品质,完美服务。在质量上下功夫,借助雅戈尔的传统经典企业文化努力塑造严

格细致的一流团队管理水平。技术本身没有太多的秘密,而稳定良好的品质和快速反应能力都需要高水平的管理。现在我们追求的一是效率,二是沟通合作,三是自我推动力。雅戈尔集团总裁李如成一直要求纺织城要讲究吃一口苦饭,才能成就百年企业,百年品牌。

雅戈尔再辟服装新天地

——积极参与国际合作

《华夏时报》20xx年

>>郑静志

近日,惯以经营风格稳健著称的浙江宁波雅戈尔集团再度引起了媒体的关注,与日本野村贸易株式会社和新达香港贸易有限公司合营总投资两千多万元的宁波雅戈尔牛仔服饰有限公司宣告成立,主要从事牛仔、休闲服的设计、加工、制造和销售业务,年生产能力可达500万件/套。这是其继主打产品雅戈尔衬衫和西服扎根市场,连续多年荣获市场综合占有率首位之后,重拳出击开拓休闲服饰市场,实施产品多元化战略的重要举措之一,同时这也是雅戈尔推动自身国际化进程的一贯做法,通过与国际知名企业的合作和交流,加快与国际接轨的步伐。

创建于19xx年的雅戈尔集团,经过20多年的发展,逐步确立了以纺织服装为主业,房地产、国际贸易为两翼的经营格局。20xx年集团完成销售69亿元。利润5.86亿元,出口创汇3.7亿美元。现拥有净资产30多亿元,员工20000余人,旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。20xx年10月,占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工,成为目前无论规模、设备、功能都堪称世界前列,集设计、生产、销售、展示、商务于一体的综合性服装生产基地,形成了年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服、西裤等1500万件的生产能力。综合实力列全国最具竞争力大企业集团500强第49位,连续两年获得中国服装行业产品销售和利润总额双百强之首。主打产品雅戈尔衬衫已经连续八年获市场综合占有率之首,并入选中国十大名牌衬衫。西服已连续四年(2000-20xx年)保持全国市场综合占有率之首。

多年以来,雅戈尔集团一直以单一品牌和正装制胜,随着国内消费市场的发展和成熟,雅戈尔在借鉴国际品牌运作经验的同时结合国内服装市场的现状,着手实施品牌提升和产品多元化战略,品牌提升与新品研发相辅相成同步而行。逐步形成了定位准确、分工合理、能够满足不同消费群体需求的品牌(产品)系列。通过两年多的不懈努力,高端品牌GoldenYoungor(金色雅戈尔)投放市场,赢得了消费者的认可。鞋类、皮具、领带等服饰用品和休闲装的开发也逐渐步入正轨,丰富、多元的产品系列正日趋成型。与此同时,还与日本伊藤忠、日清纺等国际知名企业合作开发高档面料,提升国内纺织后整理水平,提高产品的科技含量,推动成衣面料风格的国际化。

今年上半年,虽然服装市场深受SARS影响,不同程度的出现了消费疲软,但雅戈尔凭借强大的营销网络体系及丰富多元化的产品系列,依然保持了强劲的发展势头。销售同期增长22.56%。

目前,雅戈尔已在日本、香港设立了分支机构,在法国、意大利的办事处正在紧张筹建之中,以更好地适应产品多元化战略需要和企业国际化需求。推进产品多元化

我国纳米免熨衬衫面世

雅戈尔引爆衬衫工业科技革命

——《中华工商时报》20xx年

>>于澄

日前,雅戈尔集团在北京宣布,国内第一款纳米VP免熨衬衫产品隆重上市。专家指出,雅戈尔在国内独家拥有的纳米结合VP免熨技术不但提升了雅戈尔衬衫的科技品质,还将再次引爆衬衫工业新革命,掀起“科技衬衫”的购买热潮。

据雅戈尔服饰有限公司董事长李如成介绍,雅戈尔秉承了一贯追求“科技衬衫”的理念,在产品中力推纳米结合VP免熨技术概念,目的是要在服装产业竞争中占据有利地位,利用高科技引领业界新趋势,采用高品质产品打造生活新时尚。服装产业经过20xx年的“残酷争夺”,进入20xx年后,各大服装企业都在不同程度上调整自己的策略,而雅戈尔通过追求“科技衬衫”的高端技术,就是要促使服装业不断走向更高的起点。以“消费者为中心”、“社会需求导向”为原则满足消费者越来越理性的消费需求和快节奏的现代时尚生活方式。

据了解,雅戈尔的纳米VP免熨衬衫在工艺技术上有了新突破。从现场演示可以看到,不小心泼到的水和油污在纳米VP免熨衬衫上不会轻易沾上。而雅戈尔的VP免熨技术又是独家拥有,是成衣中惟一的蒸汽处理技术。通过运用无树脂最纯形式交联技术的理论,用微电脑精确控制的蒸汽喷雾来处理衣服,使化学助剂分布所有的地方,达到快速加热和有效控温的抗皱效果。VP加工适合于任何处理,使之保持最佳成衣形状的完美,既完整地保留了纤维的自然特性,还增加了独具价值的功能特点。

在“科技衬衫”理念推导下,雅戈尔一贯紧跟衬衫技术的发展潮流。在SSP和HP技术处理的棉免熨服装风行的20世纪末期,很多消费者对于一般性棉免熨服装的兴趣已经逐渐减弱。因为SSP棉免熨服装不具备笔挺的折裥骨线,而HP棉免熨服装还不够柔软滑爽,吸湿透气性较低,棉织物的舒适性体现不够充分。而免熨技术—VP(汽相)整理技术于上世纪90年代中期在美国出现,并且是现阶段国际上棉免熨技术的最高境界。但该设备以及相关专利使用费相当高昂,技术性试验又很复杂,多年来,国内消费者无法享受到这一高新技术的先进成果。雅戈尔经过3年的技术跟踪与考察,于19xx年8月正式独家引进了美国ATP公司的VP整理棉免熨加工设备和全部工艺、技术。在原来HP棉免熨衬衫的基础上,向全国市场推出新一代的VP整理棉免熨衬衫。VP整理棉免熨技术的引进、消化和吸收,正是填补国内技术空白,促使棉免熨产品更新换代的创新。

业界权威人士认为,将纳米技术与成衣免熨技术相融合,是雅戈尔以高新技术提高产品附加值的又一次有益尝试,成为国内独一无二的首创。19xx年雅戈尔率先引进了HP棉免熨技术。19xx年又独家引进了美国ATP公司的VP棉免熨加工设备和全部技术、工艺,依靠高科技力量,实现了处理方式的革命性飞跃,研发出的雅戈尔VP免熨衬衫具有防皱、防缩、柔软、吸湿易干、易去污、色牢度强、抗磨损、透气性好、定型持久等特点,新研制成功的纳米VP衬衫避免了传统纳米衬衫的荷叶边缝线缺陷,达到了真正的免熨效果。

雅戈尔25年锐意求新

——《中国服饰报》20xx年

>>刘萍王庆坤

“25年来,雅戈尔的过程基本上和整个行业走过的道路是重合的。在这个过程中,很多同时起步的企业湮灭,一些品牌规模在逐渐缩小,雅戈尔算是还在努力奋斗的吧。现在来总结,如果说雅戈尔有什么不同的话,我想有这样三点:一,雅戈尔比别人早,比如我们19xx年就提出横向联营,业内都是19xx年以后有所动作;二,认准了一个目标之后,就把它做好、做强、做大,比如我们的纺织城、销售网络;三,最关键的一点,我认为雅戈尔总能在每一个阶段,抓住最本质的东西,把那个阶段最精华的东西收为已用。”

—雅戈尔集团董事长李如成

新衬衫引领新生活

金秋时节,雅戈尔集团在北京举行新闻发布会,宣布在20xx年秋季推出国内首款纳米VP免熨衬衫。雅戈尔集团负责人和与会专家指出,雅戈尔在国内独家拥有的纳米结合VP免熨技术不但提升了雅戈尔衬衫的科技和时尚品质,还将再次引爆衬衫工业新革命,掀起“科技衬衫”的购买热潮。

在会上,雅戈尔服饰有限公司董事长李如刚和中国服装协会常务副会长蒋衡杰共同为雅戈尔纳米VP免熨衬衫揭幕。李如刚说,雅戈尔秉承了一贯追求的“科技衬衫”理念,在产品中力推纳米结合VP免熨技术概念,目的是要在服装产业竞争占据有利地位,利用高科技引领业界新趋势,采用高品质产品打造生活新时尚。服装产业经过20xx年的“残酷争夺”,进入20xx年后,各大服装企业都在不同程度上调整自己的策略,而雅戈尔通过追求“科技衬衫”的高端技术,促使服装业不断走向更高的起点,以“消费者为中心”、“社会需求导向”为原则,服务于快节奏的现代时尚生活方式。这一新品将从中心城市、大型商场开始,逐步向全国辐射。

蒋副会长则评价说,在后配额时代来临之际,加大资金和技术的投入来参与竞争,雅戈尔可谓是一个典范。目前雅戈尔年产的1000万件衬衫中有350万件出口国外,他们对市场发展有敏锐的嗅觉、并能迅速付诸行动。他们选择了去年被《福布斯》杂志评选为十大新产品的纳米面料,以新技术来提高附加值、提升产业,才能带来新的生机和活力。

据雅戈尔的技术负责人介绍,雅戈尔的纳米结合VP免烫衬衫在工艺技术上有了新突破。从现场演示可以看到,不小心泼到的水和油污在纳米VP免烫衬衫上不会轻易沾上。而雅戈尔的VP免烫技术又是独家拥有,是成衣中惟一的蒸汽处理技术。通过运用无树脂最纯形式交联技术的理论,用微电脑精确控制的蒸汽喷雾来处理衣服,使化学助剂分布所有的地方,达到快速加热和有效控温的抗皱效果。VP加工适合于任何处理,使之保持最佳成衣形状的完美,既完整的保留纤维的自然特性,还增加了独具价值的功能特点。

在“科技衬衫”理念引导下,雅戈尔一贯紧跟衬衫技术的发展潮流:19xx年率先引进了HP棉免烫技术;19xx年又独家引进了美国ATP公司的VP棉免熨加工设备和全部技术、工艺,研发出的雅戈尔VP棉免熨衬衫具有防皱、防缩、柔软、吸湿易干、易去污、色牢度强、抗磨损、透气性好、定型持久等特点;而新研制成功的纳米VP衬衫避免了传统纳米衬衫的荷叶边缝线缺陷,达到了真正的免烫效果。凭借纳米VP免熨衬衫生产技术,雅戈尔再次成为业界的领头羊。

25年走自己的路

雅戈尔集团创建于19xx年,可以说见证了、更参与了改革开放以来中国服装业迅猛发展的全过程。回首雅戈尔集团走过的1/4世纪的历程,雅戈尔服饰有限公司董事长李如刚认为,从最初创业阶段的加工、贴牌、自我提高,到20世纪80年代中期起的创立自己的“北仑港”品牌、直至后来的“雅戈尔”品牌,雅戈尔一直是扎实稳健地壮大实力。求新求变、自我突破,不为外界所左右,看准的事情一做到底。19xx年上市成功后,雅戈尔进入了飞跃发展的新阶段。

20xx年10月,占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工,集设计、生产、销售、展示、商务等于一体,被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地,形成了年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服、西裤等2000万件的生产能力。

经过25年的发展,雅戈尔集团逐步确立了以纺织服装为主业,房地产、国际贸易为两翼的经营格局。20xx年集团完成销售101.19亿元,利润6.58亿元,出口创汇5.2亿美元。集团现拥有净资产40多亿元,员工20000余人,是中国服装行业的龙头企业,综合实力列全国大企业集团500强第144位。

“对手绐终是自己”、“不断否定自己”李如刚的话似乎说出了雅戈尔25年来“走自己的路,让别人说去”的宗旨。由此,包括全国156家分公司、400余家自营专卖店(其中包括30多家500-3000平方米的旗舰式专卖店)、2853个商业网点的营销网络体系已初步形成,而强化卖场建设管理、加快以信息技术提升营销网络的革新正在进行;由此,投资1亿美元兴建的纺织城和辅料城已涉足高档面料的开发、生产,它标志着雅戈尔纺织面料、成衣制造、连锁零售一体化战略构架日渐形成。

谈及未来的发展思路,李如刚说,一是加快产业结构调整,形成以纺织、服装为核心,房产、国际贸易为两翼的发展格局,强化核心竞争力。二是调整品牌战略,使之与国际、国内市场的需求相适应;发展雅戈尔系列、开发新的品牌系列,逐步形成一个定位准确、产品细化、能够满足不同的消费群体需要的品牌系列。三是调整、提升国内的营销网点,形成以卖场管理为中心的新格局,并加强窗口商场和大型专卖店的布局、建设和管理。四是利用信息技术强化物流、资金流、信息流的管理,增强企业对市场的应变能力。五是加强国际交流与合作,即积极寻求与国际知名服装企业的合作交流,推进品牌国际化进程。

雅戈尔的目标是“创国际品牌,铸百年企业”。所有的竞争力优势都是一时的,25年的成绩只能说明昨天。这,也许就是跨过1/4世纪门槛的雅戈尔此时的心情。

文化

Culture

诚信、务实、和谐、责任是雅戈尔的企业文化,“扬名要扬业名,计利应计长远利”是雅戈尔人的座右铭。“企业文化不断提升,企业凝聚力才会增强,企业才会有竞争力。”总裁李如成如是说。

雅戈尔走“绿色”服饰之路

——《中国服饰报》20xx年

>>刘文娟

日前,国家服装质检中心在雅戈尔集团组织召开了宁波地区《纺织品甲醛含量的限定》标准宣布暨培训会。会上通报了20xx年国内衬衫甲醛含量的抽检情况。雅戈尔生产的VP免烫衬衫因甲醛含量远低于国家标准而受到业内人士和消费者的推崇。

今年元月1日,国家质量监督检验检疫总局发布的《纺织甲醛含量的限定》标准开始正式实施。标准中规定四类产品,即婴儿类、直接接触皮肤类、非直接接触皮肤类、室内装饰用制品及室内(包括车、船、飞机)类产品的甲醛含量的限定标准。自标准颁布之日起,甲醛超标纺织品将一律不得上柜销售,这是我国首次对服饰、面料、辅料等纺织品中的甲醛含量实施强制性限定。

甲醛是应用在染料、服装后整理中的柔软剂、平整用的浆水所需的一种化学物质。纺织品甲醛含量超标不仅对我国加入世贸组织后国内服装企业参与国际竞争影响重大,还会危及到消费者的身体健康,因此,纺织品中甲醛含量问题日益引起业界及社会的广泛关注。我国这样一个纺织品出口大国,加入世贸组织后各种“绿色贸易壁垒”成为限制我出口的主要障碍,其中,甲醛含量就是“绿色贸易壁垒”的重要内容。

雅戈尔自19xx年在国内率先引进VP免烫处理系统设备后,至目前已经拥有四台VP设备。雅戈尔VP衬衫投放市场后,以其舒适、环保、吸湿、透气等功能在市场上引起很大反响,经VP处理的衬衫平整度高于美国(AATCC)124款测试标准。VP衬衫产量已经占据雅戈尔衬衫的半壁江山,其中免烫衬衫全部采用VP处理。

那么雅戈尔的VP免烫衬衣甲醛含量如何?

能否让消费满意放心呢?

实际上自引进VP免烫设备后,雅戈尔就十分重视衬衫甲醛含量的控制,参照国家的标准制订了相关的企业内控标准,并严格把关。具体做法是:根据不同的面料,由专业测试人员对每批到仓库的VP产品面料进行测试,按照测试的数据制定大批生产时的控制程序,直到达到内控标准为止,内控标准为75PPM(PPM国际计量标准,相当于百万分之一)以下,但实际上都控制在50PPM以内,大大低于国家的标准。

在批量生产前再进行一次测试,尽量要求将甲醛含量控制在50PPM以下。如发现在50PPM左右时,则对清洗时间和温度进行调整,保证每批产品既不影响免烫效果,又将甲醛含量控制在50PPM以内。并坚持对每批批量生产产品进行抽检。

雅戈尔还投入了巨资从日本引进VP污水处理系统,通过污水处理,把VP处理后的释放水经微生物的吸收,使最终排除的水可以养鱼,以达到真正环保的目的。

通过技术设备的高投入,操作上层层质量把关控制使雅戈尔产品的甲醛含量尽量最大限度地控制在最低点,让消费者真正穿到既美观方便,又环保放心的衬衫。近年来,雅戈尔衬衫先后被美国环境技术出口委员会评为“绿色环保技术推荐产品”,被国家五部委评为“国家重点新产品”。

今年元月,国家质量监督检验检疫总局对雅戈尔产品甲醛含量抽检结果再次证明,雅戈尔的免烫技术是过关的,质量让消费者满意放心。

据雅戈尔质检负责人讲,雅戈尔还将继续不遗余力在摸索中提高、推出更新更健康的绿色环保产品。

张艺谋“神剪”雅戈尔

——《宁波晚报》20xx年

>>文郁鲍春梅

从万宝路国际广告开始,张艺谋一直就是广告商追随的视觉大腕,他不囿于传统广告的文化创意和极具商业价值的名导身份不知谋杀了多少记者的菲林。20xx年9月,张艺谋与雅戈尔亲切携手,一个浪漫的抒情诗般的企业文化片--《神剪雅戈尔》浮出水面,一系列的悬念也紧跟着精彩上演。

张艺谋新创“雅戈尔叔叔”

在片中,张艺谋将“雅戈尔”这一品牌创意为“雅戈尔叔叔”这么一个角色。剧中的“雅戈尔叔叔”有一把“神剪”,可以剪出世间所有的东西,当然也能剪出世界上最漂亮的衣服。可“雅戈尔叔叔”从来不拿这把“神剪”去做衣服,而是去剪时间,剪空间,剪阳光,剪美丽的风景。这时,一个爱穿漂亮衣服的小女孩找到了“雅戈尔叔叔”,并要求“雅戈尔叔叔”给她做一件世界上最美丽的衣服,叔叔答应了。在等待的过程中,每每听到“神剪”在“雅戈尔叔叔”手中咔嚓咔嚓的声音,小女孩就会产生种种幻想:花瓣、海涛、星星…美仑美奂。一次,忽然从梦中醒来的小女孩看到了自己身边的“雅戈尔叔叔”,她问:“您给我做的那件世界上最美丽的衣服呢?”“雅戈尔叔叔”温柔地回答说:“其实我只有一把普通的剪刀,而你却有梦想的力量,只要不放弃,你就不仅能为自己裁剪美丽的衣裳,还能为自己裁剪出精彩的人生。”这句话让女孩听了恍然大悟,并伴随着她一直长大。

最年轻的“谋女郎”

此次广告片的“谋女郎”定格于一个小小的8岁女孩。

《神剪雅戈尔》的主角是个小女孩,剧组在全国各地面试了几百个小女孩,但是没有一个打动张艺谋。终于,在确定小演员的最后一天,张艺谋看到了小女孩唐雪丹在成都城市形象宣传片中放风筝的镜头,那份天真与浪漫击中了名导,“就是她”,张艺谋当场就拍板。当晚,他的助理联系上了唐雪丹的家人,第二天,母女俩就上京“赶戏”了,并与张艺谋一行启程远赴泰国拍摄,成为又一个“谋女郎”

穿着雅戈尔领奖

在拍摄期间,雅戈尔的工作人员请张艺谋试试雅戈尔特意为他量身定做的那两套中山装,张艺谋笑着答谢后起身。让人忍俊不禁的是张艺谋每次试衣出来,脚上还是那双休闲旅游鞋,笔挺的中山装配一双那样的鞋,的确有些滑稽。经过仔细的打量,张艺谋对两套中山装非常满意。在第二天的“华表奖”颁奖典礼上,张艺谋穿上了那套黑色的中山装,素色、简洁、挺拔、儒雅的中式服装,也确实在星光闪烁的领奖台上体现出了张艺谋独特的魅力和浓厚的艺术气质。

李如成:山不矜高自及天

——《中国服饰报》20xx年

>>夏燕

20xx年10月18日,宁波服装节开幕。在宁波最繁华的市中心地段,雅戈尔旗舰店披红挂绿,欢庆雅戈尔建厂25周年。

“当年(19xx年)企业的项目都是一批一批投产的,不可能像人一样有一个确切的生日。宁波服装节是10月18日,所以我们就选择这一天作为厂庆日了。”谈到雅戈尔的生日,李如成平静地说。

有一种观点认为,中国企业的平均寿命只有七年;另一种更“恨铁不成钢”的说法是两年。而雅戈尔集团不仅走过了25年,更难得的是,25年后,她仍然保持行业龙头老大的地位,保持着更加强劲的增长势头。

作为雅戈尔的灵魂人物,李如成将自己25年的宝贵年华贡献给了这家企业。

在雅戈尔迎来她25岁生日的时候,作为雅戈尔的缔造者和领头人,这位53岁的中年人心里在想些什么呢?忘我让他心静如水

在雅戈尔庆祝建厂25周年的大喜之日,李如成心静如水,一如往日。

在接受采访的那个上午,他几乎始终保持着同一种姿势坐在沙发里,面对办公室落地玻璃窗外的灿烂阳光。

“不是因为个人。如果是个人,为什么25年之前你不能使企业发展呢?”在被问及个人对雅戈尔发展的作用与功绩时,李如成用了一个反问,将问题轻轻带过。

在接受采访的过程中,李如成自始至终使用的主语是“我们”,而不是大多数被采访者常用的“我”。

谈到李如成,很多人都会想到“低调”这个词。

对于一些公众人物来说,所谓“低调”,或许是他们有意为之而希望达到的一种效果。而在李如成身上却截然相反。他的“低调”属于自然本色,绝非故作姿态。

李如成的“低调”,其实就是忘我。李如成“低调”的背后就是“没有个人意识”。

对于许多人来说,在我们这个空前崇尚个性的年代,那些重要人物—尤其是取得了巨大成绩的成功者,无一不是个性高扬、侃侃而谈的明星人物。

但李如成不是,他绝对是一个例外。

去年的宁波服装节举办期间,正值雅戈尔斥资10亿元打造纺织城而引发业内大讨论之时。而出人意料的是,在整个服装节期间,雅戈尔几乎没有什么“大动作”,李如成本人也没有抛头露面。

于是,数家媒体的记者在采访李如成时问他:是不是太低调了?

李如成则诧异地瞪大了眼睛:“没有低调啊?”

除此之外,没有更多的解释。

或许,在李如成看来,一切都是自然而然、顺理成章的。打造纺织城就是打造纺织城,雅戈尔不需要“做秀”。责任感让他出类拔萃

谈到李如成,雅戈尔集团信息化工程的合作者、中国科学院研究员韩永生博士提到了一个词—责任感。

李如成生于19xx年。19xx年,他的父亲被错划为右派,全家从上海下放到宁波远郊段塘村。19xx年,李如成失去了父母,与一个姐姐、两个弟弟成了孤儿。19xx年,李如成15岁时,自愿插队到灯塔大队雅渡村。直到19xx年,他才作为最后一批知青返城,进了当时连24元月工资都发不出去的乡镇企业—青春服装厂(即雅戈尔的前身)。从东北辽源经编厂的第一笔订单为厂里赚到“第一桶金”开始,李如成带着企业筚路蓝缕,走过“开开”时代、“北仑港”时代、中外合资雅戈尔创名初期……一步一步走到现在的国际化时期。

谈到25年来祖国的巨大变化,李如成感慨万千。

“这25年来,我个人的确感触很深。”他说,“假如不是生活在那样的环境里,你就不可能感受到,改革开放是怎样如一声惊蛰的春雷使中国开始了历史的转折。”

在创办雅戈尔之前,李如成用了长达15年的时间亲身体验了中国农村的生存状态:在那个自然条件尚可的乡村,农民们每天早出晚归,一年超过330个劳动日的劳作,却连温饱都得不到保障,每年春天还得借粮度荒。25年后,雅戈尔安置了两万多就业人口。

19xx年,企业“减员增效”风行一时。当时,一个为雅戈尔制定发展规划的专家团劝李如成裁员,遭到李如成一口回绝。

20xx年时,雅戈尔由于在全国各地开设了150多家分公司和专卖店,调整了营销方式,总公司原有1000多名营销员面临转行。当时,有人再次提出了裁员建议,但李如成仍未采纳。他采取培训等途径,想方设法帮助富余人员转型、分流。

只要雅戈尔有招工机会,李如成都坚持优先录用下岗失业职工。

19xx年,雅戈尔为再就业工程捐款600万元。

19xx年,雅戈尔把本来准备用于20周年厂庆的200万元捐给了敬老院。

20xx年,雅戈尔又捐款500万元资助宁波市的抗“非典”斗争。

雅戈尔创业20多年来,建医院、学校、幼儿园,修敬老院,铺路架桥,支持慈善事业和抗洪救灾,累计向社会捐赠了8000多万元。

而这些都是以不记名的形式捐献出去的,没有像有些企业那样敲锣打鼓,大造声势。

在一般人看来,企业大庆之日,也就是论功之时。然而,在雅戈尔庆祝建厂25周年的大喜之日,李如成一如往日,绝口不提自己个人的功绩,他谈论更多的是责任感,是对伟大时代的感激之情。

他说:“是时代给我创造了一个这么好机遇。假如没有改革开放,一个年轻人即使有抱负,也没有空间没有环境。当时代终于给了你这种施展才能的机会,那种兴奋不是一般的人能够感受得到的。你会愿意尽你的一切可能去做好,去寻求最好。”

谈到个人的成长,他对培养了自己的社会满怀深情:“15年插队生活,在最应该学习的时候,我没有在学校,而是到了农村。进了企业之后,我接触了纺织服装行业、商业、政府部门,以及国外的企业……几乎方方面面都接触到了。我上的是社会大学。对我个人来说,这是很大的提高。

谈到今后的打算,李如成说:“下一步,我们要把雅戈尔建设成国际化的企业。用5年时间也好,10年时间也好,一定要实现这个目标。时代给了你这么好机遇、这么好的发展环境,就一定要努力。”

在雅戈尔庆祝建厂25周年的大喜日子里,心静如水的李如成并没有陶醉在胜利的喜悦中,相反,却在提醒自己保持清醒:很多人容易被一些成绩冲昏头脑,认为自己了不起。清醒务实,了解自己,十分重要。要认清楚,自己的强项在哪里,弱点在哪里。因为人不可能这方面做成功了,就什么都能做好,就不会犯错误。

李如成并不讳言自己的“弱项”,他对记者说:“要成为一个国际化企业,参与国际化并购,缺少一门外语,对我来说是一个很大的弱项。去年,我们本来可以低成本收购一家国外面料企业,就是因为我这方面的问题而没有成功。”李如成说,经营企业真的很累,有时候想,算了吧,该歇歇了,差不多就该歇歇了,可员工们的辛勤却让自己不敢懈怠,只好拼命向前。

“工人天天加班加点工作,给企业创造的东西是以百分比、千分比来计算的。”李如成感慨道,“我个人是否努力,可以把企业带向完全不同的两种境地:更高,或是下滑甚至毁灭。”

李如成说,他总感到心头有一种沉甸甸的责任感,而正是企业家的这种职业精神与社会责任感,让他绝少考虑到个人的进退得失。

李如成曾经说过:自己到了60岁,就一定要退休。那么,到时候,李如成是否希望自己的孩子来当接班人呢?“我想,这不太可能吧。”李如成平静地回答,“到时候,假如是别人来接手,我就会真正退休,轻松开心。而如果是自己的孩子,我就可能被拖得更苦了。”

这就是一个出类拔萃的企业家的坦荡胸怀。而正是无时不在的责任感,让他如此出类拔萃。也正是无时不在的责任感,让他如此出类拔萃。也正是基于这一点,李如成被认为是“中国难得的优秀企业家”。雅戈尔的员工对他一直怀着非常深厚的感情。

李如成身上的这种责任感与人格魅力,也深深感染着雅戈尔的员工。

雅戈尔负责宣传工作的人士曾对笔者抱怨说,25周年厂庆工作非常不好开展,原因就在于,大家都受到李如成的影响,少说多做,没有人愿意说自己,为自己摆功。

事实也的确如此。在雅戈尔庞大的员工队伍中,不论职位高低,老少男女,大都属于“李如成式气质”的:真诚,亲切,务实,平和,充满责任感。

对于雅戈尔的发展,这种“气质”所产生的作用是惊人的。

在服装行业普遍存在人才流失、外来人才水土不服的情况下,李如成却可以吸引大批优秀人才聚集到雅戈尔旗下。“企业的远景跟企业家有很大的关系。”韩永生博士说,“企业家愿意把企业未来带到哪?如果这个远景能够被大家所认同的话,那么,就会有很多人跟着他一起去做。”

他认为,正是责任感,给李如成带来了战略眼光和良好的心态。而一个将群体想得更多、把自己想得很少的人,才能够明目清心,将目标看得更准,把未来看得更远。

韩永生博士告诉笔者,雅戈尔刚开始搞信息化时,大家的期望值都很高,当过了一段时间,并没有见到明显的效益,一些部门的工作量反而增加时,人们又对信息化产生了怀疑。

“这时候,李总的心态比我还冷静。”韩永生说,“李总有一种责任感,他想使中国服装走向世界,他想出一把力,或者做一个尝试。所以,他的经营战略是:关注、整合国际资源,可以用来提升雅戈尔的,都拿来用。他具有战略眼光和很好的心态。前者让他知道自己要做什么,后者让他能将资源很好地配置,来实现他的战略。”

正是在李如成的坚定支持下,雅戈尔的信息化工程很快走出了低谷。

平淡让他充满激情

同样是卓越的成功者,同样是行业领袖人物,有的人神采飞扬,气势如虹,而有的人则心静如水,平和冲淡。李如成无疑属于后者。

或许,李如成身上的这种气质更接近于中国传统文化的精髓:儒家文化中“以家国天下为己任”的责任感,老庄哲学中的冲淡平和……

在雅戈尔采访的日子里,笔者无时无刻不被李如成的那种平和冲淡所打动。而在那平和冲淡背后,分明涌动着火一样的激情。

李如成曾为我们描绘了中国服装业的美好未来,他充满感情地说:“现在,中国服装业与国外同行相比还是有差距的。但是,假如再给我们十年时间,这种差距基本上就会消失,甚至我们还会有所超越,因为中国有市场。20xx年奥运会之后,中国进入后奥运时代。那时候,我们自己的国际服装名牌一定会出现。到20xx年时,中国服装产业肯定会有更多的国际服装名牌产生。我们现在正处于迎接这个时代到来的预备时期。”

未来是美好的,而在这美好未来的背后,是无数像李如成这样的中国服装企业家们的激情和辛劳。对于事业,他们充满激情而心静如水,忘我工作却不求个人回报,真正达到了“山不矜高自及天”的人生境界。

“雅戈尔”这样推动就业

——《人民日报》20xx年

>>徐锦庚于澄

阳春三月,来自重庆的30名青年农民,兴高采烈地踏进雅戈尔集团。他们将接受3个月培训,然后以班组长身份回乡,统领雅戈尔重庆南岸服装厂的500多号员工

全国人大代表、宁波市市长金德水说:雅戈尔集团创造了近3万个就业岗位,不仅为社会作出了贡献,也为政府减轻了压力

做大企业做强品牌,时刻想到创造更多的就业岗位

从20年前的农村手工作坊,到15年后的国内最大服装生产企业,雅戈尔集团在中国服装业发展史上,留下浓墨重彩的一笔。

每个成功企业背后,必然有位成功的企业家。集团总裁、全国人大代表李如成矢志创建中国服装的世界品牌,使“雅戈尔”一步步走向辉煌。

19xx年,“雅戈尔”确定新的发展规划:打造服装航母,做大做强民族企业。然而,这个规划遭到一些专家质疑:

“雅戈尔”通过服装完成了原始积累,若要继续发展,最好从服装产业跳出来。

李如成则坚持:中国服装业前有巨大的国内外消费市场,后有丰富而廉价的劳动力资源,正是发展的黄金时期,怎能前功尽弃?

“雅戈尔”走了三步棋:

扩大制造业规模。20xx年,总投资近9.2亿元、占地370亩的雅戈尔国际服装城竣工,年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服和西裤1500万件,去年被中国服装协会认定为国内最大的且是唯一的服装先进制造业基地。向上游延伸,发展纺织、面料产业。20xx年,与日商联手,投资1亿美元兴建高端面料生产基地纺织工业城。向下游挺进,发展零售终端,建立稳定而有层次的营销网络,目前已有2000多个商业网点。

服装大师皮尔·卡丹考察时说:“我走过各大知名服装企业,你们的规模在世界上绝无仅有!”

三步棋走稳,“雅戈尔”净资产达40亿元,位列中国最具竞争力大企业第49位,连续4年蝉联中国衬衫和西服双料冠军。去年,集团销售收入突破100亿元,创利润6.58亿元,出口创汇5.2亿美元。

优先录用国企下岗职工。培训、转岗、分流而不轻易裁员

春暖花开,衬衫旺销,雅戈尔服饰公司盐城分公司经理张剑军满心欢喜:雅戈尔服饰在这里的销售一直排在前几名。张剑军原是国有宁波丝绸印染厂职工。19xx年底,该厂职工为下岗之虞忧心忡忡,雅戈尔集团前去招工,张剑军和一批职工成了幸运儿。由于业绩突出,张剑军进公司两年半就当上盐城分公司经理。

早在19xx年,“雅戈尔”就要求各地分公司招工时优先录用下岗工人。目前,已有2000余名下岗工人在“雅戈尔”就业。记帐员叶芬说:“当时下岗后每月只有260元补助,真不知怎么过。进了‘雅戈尔’,过去的同事羡慕得不得了。”

对员工的重视程度,是伴随着李如成社会责任感的升华而一步步提升。创业初始,上级打算把一家绣花厂并过来,他有顾虑,担心企业负担太重。然而,19xx年,各地“减人增效”,他没有裁;自建专卖店,多出1000多名营销员,他仍没有裁;新添先进设备,他还是没有裁员。企业想方设法为富余人员培训、转岗、分流。

有人对“雅戈尔”为国外做贴牌加工不理解。李如成解释:“做贴牌既可利用剩余生产能力产生利润,又可解决四五千人的就业,何乐而不为?”

老总、职工一起排队买饭。听不到“外来妹”“打工仔”称谓

李如成爱说“以人为本,和衷共济”。

集团总部办公楼里,部门经理与普通员工坐在同一个大开间,同样压着嗓门打电话。虽然在宽敞明亮的大开间隔出几个小间绰绰有余,但公司有意要淡化等级观念。

中午就餐,李如成和其他老总,与职工一起排长队买饭,互相笑着打招呼,职工习以为常。

从普通工人成长起来,李如成的平民意识挥之不去,“雅戈尔”对员工的关爱之情也挥之不去。19xx年股份制改造,公司就留出职工发展基金,用于员工的灾、病补贴,为此每年都要拿出数十万元。一些特别困难的职工,往往一次性就获得十多万元补助,由公司领导上门送到受助员工手上。

“雅戈尔”每年都要拨出数百万元,为员工体检。每年春节,为了外地员工安全返乡,公司统一购车票、发放工资

奖金通兑卡。甚至包车,把一些偏远省份的员工陪送到家。

每逢企业扩建,“雅戈尔”总是先盖职工宿舍,再建办公大楼。来自美、法、意等国的业界人士参观后,坦承比他们企业的生产环境还要好。

在“雅戈尔”内部,没有“外来妹”“打工仔”的称谓。公司规定,上下班时领导和公司车辆不得与员工抢道,从员工安全考虑车辆不得在厂区内行驶,李如成的车也不例外。

公司还积极为职工创造个人发展的条件和空间。每次引进新的生产线,都会组织技术工人到国外培训。集团下属各公司都建立了人才选拔制度。衬衫厂每年组织技术比武,把冒出的技术尖子选拔到有关部门培养,素质提高后再提拔到管理岗位。“雅戈尔”所属各企业中,不少高级管理人员就是从工人一步步成长起来的。

李如成:我该为社会做些什么?

——《人民日报》

>>徐锦庚20xx年

李如成是那种第一眼就让人产生信任感的人:脸庞黝黑如勤勉农民,慈眉善目像宽厚兄长,慢声细语似贴心朋友,一如他的企业形象和产品风格没有距离感,亲和力很强。

吸引记者拜访李如成的,是他最近的一个很人性化的义举:4月22日,他以雅戈尔集团股份有限公司的名义捐了500万元,资助宁波卫生系统购置10余辆隔离式救护车,这是宁波市行动最早、数额最大的“抗非”捐赠。

记不清这是李如成的第几次捐赠了:扩建医院、中学,新建小学、幼儿园,修建敬老院,架设人行天桥,为慈善机构捐款,为抗洪救灾捐款,为再就业工程捐款,为西部贫困地区捐建希望小学……据不完全统计,创业20多年来,雅戈尔已累计向社会捐赠8000多万元。

是什么促使民营企业家李如成一次次慷慨解囊?

“沉甸甸的社会责任感,”李如成说,“这是企业的立身之本,更是企业家的必备素质。企业的资源来自于社会,理所当然要反哺社会,要与国家同舟共济,既要锦上添花,更要雪中送炭。”

从19xx年2万元知青安置费起家,到拥有30多亿元净资产、40多家经济实体、2万名员工的中国服装行业的龙头企业;从一个靠自带尺子、剪刀、小板凳拼凑起来,委身于戏台地下室的原始手工作坊,到年产衬衫1000万件、西服200万套、其它服饰2000万件的亚洲最大、最先进的衬衫和西服生产基地和上市企业,综合实力列全国大企业集团500强第144位。20多年的创业历程,雅戈尔创造了一个神话。

创造这个神话的主角便是李如成,一个从乡镇小厂工人成长起来的集团总裁,一位连膺3届的全国优秀乡镇企业家、浙江省跨世纪十大杰出改革家和突出贡献企业经营者,一位第九届、第十届全国人大代表。

这一切,被李如成归功于“沾了改革开放和社会稳定的光”。为此,他把企业的经营理念确定为“装点人生,服务社会”。前半句意为美化生活,改造自己,完善自己,提升自己。后半句便是反哺社会。李如成说,企业的目的是赚钱,但赚钱并不是企业存在的理由。企业存在的真正意义是为社会提供服务,对社会承担责任。我们有责任帮助保持社会稳定,不仅是为了别人,也是为了我们自己。

19xx年的那趟贵州之行,让李如成刻骨铭心。

这年,李如成向贵州麻江县捐赠50万元修建希望小学。学校建成后,他应邀参加落成典礼。一到目的地,让他大吃一惊:夹道相迎的苗族桐族群众和学生达2000多人!他惶恐不安:区区50万元,怎能承受2000人的盛情?透过一双双感激的目光,他看到的是贫困地区群众对富裕和文明的翘盼之心。于是,在他离开不久,麻江县就收到了雅戈尔的又一个50万元。于是,在西藏那曲,在四川万县,在江西南昌,一座座雅戈尔捐建的希望小学也相继拔地而起。仅此一项,李如成就耗资近千万元。

那趟贵州之行后,每当夜深人静时,李如成常常扪心自问:作为改革开放的受益者,我该为社会做些什么?我该如何为社会承担责任?

传统上,人们一直将企业的赢利与企业的社会责任对立起来,似乎两者之间有一道不可逾越的鸿沟。但李如成不这样想。

“把提高企业效益与合法经营、解决就业、创造税收结合起来,把企业家的职业责任与企业家的社会责任结合起来,从追求企业的最大利润,转向追求企业的健康和长寿,兼顾企业、员工、社会的共同利益。”这是李如成长期思考后,对企业和企业家社会责任的再认识。

从视员工为包袱,到视员工为宝贝。李如成对员工的认识,便是伴随着他对社会责任感的这种升华而逐步改变的。创业初始,上级打算把另一家绣花厂并给他,他有顾虑,理由是本厂已有140名员工,再接收120人会使企业负担太重。然而,到了19xx年,各地企业盛行“减人增效”。当一个为他制定发展规划的上海专家团力劝他裁员时,他却一口否绝。去年,因公司在全国各地开设150多家分公司和专卖店,营销方式调整,总公司原有的1000多名营销员面临转型,有人再次提出裁员的主张,他仍未采纳,而是采取培训等途径,想方设法让他们转型、分流。在李如成眼里,员工是最可贵的资源,是企业发展的主体。如今,雅戈尔集团的员工已达2万多人,企业仅为员工办理养老保险的费用,每年就新增2000多万元。眼下,企业又在着手招收数千名员工。

虽然每年向国家纳税近2亿元,对国家贡献不小,但李如成更关注的是员工的安居乐业。在他眼里,解决2万人就业,让2万名员工无忧地工作、快乐地生活,是雅戈尔对社会的最大贡献。

前不久,美国最大的服装生产销售企业Vanhusen公司的总裁,在参观了雅戈尔国际服装城的生产区和生活区后,生发出这样的感慨:到中国不应该谈人权问题。

雅戈尔员工生活实录

——《人民日报》20xx年

>>徐锦庚

江苏睢宁姑娘刘梅:“就在这里干到退休”

8点整,西服厂三车间车工刘梅熟练地打开机器,与袖子组的十来个姐妹一道,缲边,打眼,套袖口,打三角……一眨眼,一只袖子完工了,十多道工序如行云流水……

29岁的刘梅是江苏省睢宁县刘圩乡人,19xx年2月进厂,如今已做了宁波人的媳妇,丈夫开出租车,在附近的雅渡村买了套房子,小日子过得蛮红火。她的生活很有规律,上午8点上班,午餐40分钟,下午4点半下班,偶尔为赶外贸单子加班时,最晚不超过下午6点半。

从刘梅的岗位四面望去,足球场般大小的车间宽敞明亮,一览无余。在一台台排列有序的机器前,工人们动作疾速而从容,看得人眼花缭乱。

作为世界规模最大、功能最齐全的综合性服装生产基地,雅戈尔几乎荟萃了世界上最先进的服装制造设备。为了改善生产环境,雅戈尔耗资5000多万元,生产车间全部安装中央空调,每年运行成本达500多万元。雅戈尔集团党委副书记钟雷鸣说了件趣事。20xx年5月,他陪同德国时装工会主席考察雅戈尔,在参观生产车间时,听到对方不断重复一个单词。翻译告诉钟雷鸣,他说的是“很震撼!”

“现在,哪儿也不想去了,就在这里干到退休。”刘梅说。

19岁的谢爱花还没想到退休问题,她只是庆幸自己这一次跳槽跳得准。来自湖南株洲市攸县的谢爱花,是雅戈尔集团下属的英成西服公司六车间车工。20xx年7月,她去深圳市龙岗区横岗镇一家皮鞋厂打工,底薪460元,每天8点上班,中午休息1.5小时,下午5点半下班。“但其实每周只有一两天能正常下班,一般要加班到夜里十一二点,有时还要通宵加班,第二天又接着干,每月却只有七八百元。”

今年2月,谢爱花来到雅戈尔。“现在,我很少加班,收入却比深圳高,上月拿了1160元呢。”谢爱花很满意。江西安福人罗云先:“一日三餐五六元钱就吃得不错了”;老总常和大家一起在食堂用餐

中午11点过后,雅戈尔服装城的餐厅热闹起来。这个可容纳2500人同时就餐的大餐厅,分为A、B两个区,A区为衬衫厂服务,B区为西服厂服务,各有22个窗口,每个窗口的饭菜花色不同。

11点10分,衬衫厂第三车间整烫工罗云先出现在A餐厅。排队,点菜,盛饭,刷卡,前后不到5分钟,一盘茭白炒肉、一碗西红柿汤、5两米饭,共2.5元。

“厂里补贴了伙食费,所以菜很便宜,一日三餐五六元钱就吃得不错了。”来自江西省安福县洋门乡的小罗说。还有一点让小罗津津乐道:雅戈尔公司总裁李如成和高层管理人员只要不陪客人,也与员工一起在食堂排队打卡。雅戈尔分管后勤的副总经理楼建国,笑称自己是个“烧钱的主”:公司建有3个大餐厅,可容纳1.35万人就餐,原曾考虑提供免费午餐,为防止浪费改为补贴。早餐补贴一半,中晚餐个补贴25%,全年仅伙食费补贴就达600万元。为让员工吃好,各食堂组长每周都要分头到就餐企业,征求对服务态度、饭菜质量和菜价的意见建议。公司对食堂卫生和饭菜质量要求严格,即使在菜中吃出一根草,食堂班组也要被罚200元。

公司不提倡食堂省钱,要求把补贴的伙食费全吃到员工肚里,但对浪费行为却有12条禁令。餐厅的每盏灯,每个电风扇,每个水龙头,都落实到就餐的班组管理,一旦发现人走后没关,一次要处罚10元。

车工杨伟茜儿子得了白血病,“遇到困难,对厂里的温暖体会更深”

罗云先清楚记得自己的进厂日期,19xx年3月7日。“为什么记得这么牢?因为第二天是‘三八’节,厂里给每位女工发了50元补贴,我们这些男工也跟着沾光。”

李如成当初进雅戈尔前身青春服装厂时,是从拉板车运砖头的小工干起的,对普通员工的酸甜苦辣了然于胸。在他

的影响和倡导下,雅戈尔像个温暖的大家庭。

早在19xx年股份制改造时,公司就设立职工发展基金,每年切出五六十万元,用于员工的灾、病补助。一些特别困难的员工,有时一次性就获得十多万元的补助。

“遇到困难后,对这种温暖体会更深。”西服厂裤子车间车工杨伟茜感慨道。前年11月,她4岁的儿子患了白血病。厂长一声号召,全厂职工踊跃捐款4万多元,厂里补贴1万元,去年又补贴5000元。按规定工人不准请长假,厂里给她开绿灯,先是离岗6个月给孩子治病,后来又三天两头请假,而厂里始终给她保留岗位。车间主任鲍大姐和同事们经常问寒问暖,还多方接济她。

雅戈尔每年都要为员工作健康体检,35岁以上的每年一次,35岁以下两年一次。去年,全公司体检费高达110万元。为方便外地员工子女入学,雅戈尔采取冠名赞助形式,把孩子安置在附近雅戈尔小学就读,并减免一半借读费。每年春节期间,为让外省员工平安返乡,公司统一购车票,发放工资奖金通兑卡,还包车专人陪送偏远省份的员工到家。

安徽濉溪小伙子开着理发店,还舍不得离开雅戈尔,“这里有一种归宿感”

穿过绿篱,绕过围墙,步入由4幢大楼构成的“□”字形员工宿舍区,一股桂花的甜香扑面而来。院中央,是绿莹莹的草坪、修剪整齐的灌木,院落一角是色彩鲜艳的健身器材。

雅戈尔曾多次扩建,每次总是先盖好职工宿舍,再建办公楼。新建的两幢职工宿舍耗资3650万元,可安置2750人。最近又投资4200万元,兴建第三幢职工宿舍,可安置3980人。

每间宿舍约36平方米,住8个人,每位员工每月房租加水费40元,电费半年结算一次,每人每月不超过10元。宿舍里,每个人的床头都安装着一台摇头电扇,每人还配有上下两只物品柜。每间宿舍里都有一副羽毛球拍和一部IP电话。宿舍每层的盥洗室里,均有一排洁净的淋浴室。

每个楼层有3个电视室,一楼还有多功能厅、网吧、图书室等。即将落成的新宿舍楼还建了篮球场、健身房。宿舍一楼的右侧有家文化书店,里面摆满了各种书籍杂志,可售可借。出售的书一律打6折,出借的书厚的每天0.8元,薄的每天0.5元。书店里还有6台电脑,构成一个小型的网吧。

来自安徽省濉溪县临涣镇的小伙子袁华林原先的宿舍就在这里。他业余时间参加理发培训,拿到美发初级证书,5年前租间房子开起理发店。白天在衬衫厂第一车间当整烫工,晚上开门营业,理发收入比厂里工资还高。不少人劝他干脆辞职专门开理发店算了。“我舍不得。”小袁说,“这里收入稳定,生活有保障,同事关系融洽,有一种归宿感。”

雅戈尔集团总裁:“无论是外省人,还是本地人,一律称员工”

作为劳动密集型的纺织服装企业,雅戈尔拥有2.6万名职工,其中不少来自外省农村,但雅戈尔没有“外地民工”或者“打工仔”、“打工妹”的说法。“无论是外省人,还是本地人,无论是管理层,还是一线工人,都一律称员工。”雅戈尔集团总裁李如成说。

雅戈尔19xx年开始招外省员工,如今,来自全国各地的员工都有。衬衫厂第五车间车工梁向荣来自湖南省涟源市,19xx年8月进雅戈尔时,是冒充浙江人“混”进来的。“现在,这样的事再也不会发生了。”梁向荣说。

湖北姑娘石裕祝20xx年中专毕业后,应聘到西服厂技术科当技术员,对这份工作很中意。去年10月,她考取浙江轻纺学院成人教育大专班,学习服装设计专业,今年又开始读公共英语培训班,业余生活很充实。她的理想是当一名服装设计师。她说,雅戈尔给人一种向上的感觉,使人对未来充满憧憬。

雅戈尔集团常务副总经理张飞猛认为,先进的设备可以买到,但先进的工艺、技术和管理却买不到。公司每年都要组织各类培训,请专家上门授课。每次引进新的生产线,均要组织技术工人到国外培训。各分公司还建立人才选拔制度,通过技术比武、评星级员工等手段,选拔培养技术尖子,成熟后再提拔到管理岗位。在这里,中层干部中,多数都有缝纫工、裁剪工、整烫工、检验工这样的经历。

雅戈尔与东南商报共舞

——《人民日报》20xx年

>>徐锦庚

5月28日,宁波日报报业集团与雅戈尔集团股份有限公司共同出资,成立东南商报经营有限公司。这是自中央作出深化文化体制改革决策以来,全国率先引入社会资本参股的媒体试点单位之一。

雅戈尔:涉足传媒产业,为提升企业文化品位

雅戈尔集团多年来坚持以纺织服装为主业、多元并举的发展战略,在房地产、国际贸易、金融投资、公共设施建设等方面都有较大的投资和良好的收益。这次,雅戈尔出资4500万元,占45%股份,参与投资东南商报的经营业务,雅戈尔董事长李如成担任东南商报经营有限公司副董事长。这是宁波企业首次涉足传媒这一新兴产业。

“我们看好传媒的产业前景。”李如成说,“随着我国市场经济的发展和文化体制改革的深入,报纸作为文化产品的市场价值日益被人们所认识。同时,作为一个生产精神产品和文化信息产品的行业,报纸具有的文化属性,对企业树立良好的品牌形象,提升企业的文化品位,扩大社会影响都有着独特的优势。”

此外,李如成还认为,雅戈尔作为宁波企业,理应在其建设文化大市时做出自己的贡献。他有三个愿望:一是通过参与文化体制的改革,将企业的经营经验引入文化产业的改革探索中,推动宁波文化产业的发展和提升;二是东南商报能够加强新闻队伍建设,努力办好报纸,集中精力打造商报的品牌,争取跻身全国一流媒体的行列;三是东南商报的专业基础与雅戈尔灵活的经营机制结合后,能够做大做强报业,从而使雅戈尔也能获得良好的投资回报。宁报集团:不会办成“雅戈尔报”

与雅戈尔合资后,东南商报会不会办成“雅戈尔报”,一味为企业脸上“贴金”,甚至被企业所操控,进而影响报纸的公信力?这是广大读者心存的疑虑。

“不会!”宁波日报报业集团党委书记、社长兼东南商报经营有限公司董事长张秉礼态度明确,“这次改革的前提是,坚持党管干部不变、党管媒体不变、始终坚持正确舆论导向。按照中央‘宣传与经营相分离’的原则,引入雅戈尔资本参股的是东南商报广告、发行等经营业务,成立的有限责任公司由宁波日报报业集团控股,董事长、总经理均由报业集团派出。如果企业要介入采编,不仅董事会要制约,读者也不会买账。”

对这个问题,李如成表示,企业介入采编业务是一种短视行为,雅戈尔不会做这样的傻事。他说,报纸的公信力直

接影响到报社的经营业绩,同时也直接影响企业的投资回报,因此无论是报纸本身,还是参股的企业,都应该百倍珍惜,悉心维护公信力。

根据中央关于加快文化体制改革的要求,广东和浙江被确定为试点省份。经过宁波日报报业集团的积极争取,去年8月,东南商报被浙江省和宁波市文化体制改革试点工作领导小组确定为综合改革试点单位。据张秉礼介绍,浙江省委宣传部和宁波市委、市委宣传部不仅对改革本身高度重视,也对改革后的东南商报发展寄予厚望,宁波日报报业集团更不会掉以轻心。

东南商报:采编与经营两分离

东南商报是宁波日报报业集团所属的一份子报,创刊于20xx年1月1日,报社的体制、机制和管理模式,较多地沿袭原机关报的做法。

改革后,该报实行采编与经营两分离,现有的国有资产,包括广告、发行特许经营权等无形资产剥离出来,经过评估机构评估,国资管理部门认可,投入股份公司。东南商报经营有限公司作为规范化的股份制企业,实行董事会领导下的总经理负责制,自主经营,自负盈亏,自我发展。公司每年以支付信息费的形式,确保采编部门所需的费用,报社的正、副总编辑仍由宁波市委和市委宣传部任命和管理,经营公司的总经理则由董事长提名、董事会聘任。人事分配制度是该报内部改革的重头戏。报社原经营部门的人员实行双向选择,与公司重新签订企业用工合同,完全按企业模式管理。原采编部门深化三项制度改革,改身份管理为岗位管理,事业编制人员的事业身份和原有职务职级全部保留到集团,并同其他人员一起实行全员聘用制,与报社重新签订用工合同,其原有身份待全社会事业单位改革时一并解决。所有聘用人员实行岗位管理和岗位工资,竞聘上岗,一年一聘。不同的岗位实行不同的工资分配标准,工资收入与个人岗位和业绩挂钩,做到岗位能上能下,职位能高能低,人员能进能出,收入能高能低。改革伊始,东南商报重新定位改版,以一副全新面孔出现在读者面前:从4月1日起,版面从原来的每周96个版增加到200个版,新闻容量显著增加,读者大受裨益。

国际化

不是说在海外设个工厂就是国际化了,这涉及到一系列运作体系和制度的建立,涉及到思维方式的变革,是一个很长的过程。

李如成:“这是一场供应链的革命”

——《外滩画报》20xx年

>>许凯李叶飞彭辉

“这是一场供应链的革命。”面对即将到来的纺织品出口欧美的配额放开,雅戈尔集团董事长李如成踌躇满志,“20xx年未到,我们已经接到两家美国公司30万套西服订单和200多万件衬衫订单。”

给李如成打气的还有今年雅戈尔的成绩单:20xx年预计完成销售额120个亿、利润8个亿、进出口总额超过10亿美元,增长超过20%。

这家位于宁波的大型服装企业,已经走过了25年,目前拥有净资产30多亿元,员工20000余人,可年生产衬衫1000万件、西服200万套、其他服饰2000余万件。

但因为受配额限制,雅戈尔的出口受到很大的约束。李如成告诉记者,他们的配额量还不到华源的1/10。比如西服出口,美国给中国才13万套的配额,分配到雅戈尔的一年只有8千套,但雅戈尔每年出口却是10多万套,今年出口20多万套,很多配额需要买。

也许是因为企业与改革开放同时起步,李如成喜欢用革命来形容机遇,而这次配额放开对李来讲就是一场革命:“现在中国服装企业有300多万工人,专家预计配额放开后五年将达到800多万。翻了一番还多。像我们这样的厂,我估计翻几番都不够。”

冲出日本走向欧美

虽然李如成一再表示,企业到一定规模,必定会转向其他产业。而且雅戈尔早已经实现多元化运作,比如现在雅戈尔已成为宁波市第一大房地产商,但服装外贸仍是雅戈尔的财富发动机,在雅戈尔70亿总资产中,服装和外贸占了50亿还要多。

早在19xx年,雅戈尔设立日本公司,20xx年就实现销售额3000万美元,被日本媒体评为10年后最具成长性的300家企业之一。结果是,雅戈尔60%的产品销往日本。剩下的份额,20%销往欧洲,因为配额的问题,销往美国的少之又少。

但随着明年纺织品配额取消的到来,这一外贸格局将获得改变,服装外贸这个财富发动机将马力更足。李如成首选了美国市场:“世界太大了,要一步一步来。我们想先把美国搞好,然后再说欧洲市场。”李如成所说的“一步一步”来,其实是考虑到配额放开后,美国的市场并不是一帆风顺,“在明年,肯定会有各种摩擦,我们现在都在小心应对,我估计要在这之后工作3年,才会有一相当大的成长。”

开拓美国市场,雅戈尔是两条路同行:办合资企业和设立办事处。美国公司主要为出口雅戈尔产品做准备,也可能会进口一些资源产品。

20xx年2月份,雅戈尔与美国服装销售巨头Kellwood签约,合资组建雅新衬衫有限公司,主要从事衬衫生产并全部出口海外市场;另外,雅戈尔将在美国一中部城市设分部,“现在都已经派人过去了。”

但为了降低风险,外贸的转向并不会很单一,而是保持尽可能的多元化。“我们在国外市场的布局,不会只钻一个地方。只是日本份额会下调,而美国会稍许增多。”集团副总经理、宁波雅戈尔进出口有限公司总经理孙云彪对欧美纺织品配额的放开并没有盲目地乐观,“我们的主要目标瞄准发达地区的主流市场。市场多元化,安全性就大。”而对于占领海外市场的形式,“我们还是把重点放到追求优良素材的OEM(品牌加工)产品的出口上。”李如成说,“OEM达到极限可能要在20xx年之后吧。在此之前,收购海外的知名品牌,实现国内加工、内销和欧美出口同步进行。”

海外市场的扩大必定需要加大制造的能力,李如成在3年前就开始行动。

3年前就投了15亿

“现在为配额放开做准备肯定是来不及的。”李如成说,“我们在3年前就投了15亿人民币建了一个纺织城,还有

一个服装城也在前年竣工,这些都是为后配额时期准备的。”

前年10月,占地370亩、耗资8亿多元的雅戈尔“国际服装城”竣工。作为国内最大的服装制造业基地,生产能力年产1000万件衬衫和250万套西服。李如成讲的纺织城就在国际服装城对面,现在也已经建成。该纺织城建成并投入使用,使雅戈尔的衬衫面料生产成为中国三大面料基地之一。当然只有制造没有销售,企业将无法生存,李如成说雅戈尔在国内的成功主要是因为渠道建设,到了国外也一样。雅戈尔将先以OEM练兵,借用国外大品牌的渠道,找合作方,然后逐渐建立自己的主渠道。“以后的竞争是渠道竞争。等我们建立了自己的主渠道,就水到渠成地打出自己的主产品,做自己的品牌。”孙云彪也这么认为。

李如成说要获得国外的渠道,找到国外的合作方,对雅戈尔来说显得容易,因为他们也要进中国,而在中国我们有渠道,我们等于是交换。对这点,李如成显得很有信心。

“不过我刚才讲的很多都是在硬件上的投入,在软件上我们的投入也很多。”李如成说,“比如内部信息化的管理,根据国际要求,申请各种认证,甚至人权问题等,我们都做了大量的工作。”按照李如成的说法,必须要内部先为后配额时期做好准备,“一旦我的美国公司成立,马上就会有一个好的对应。”李如成坚信未来雅戈尔在出口方面会有一个快速的成长,“现在就有百分之二十几的成长,但以后会更快。”

面对欧美的人才匮乏

更快的发展,新的外贸市场的开拓,雅戈尔面临的问题就来了。“尽管我们早就为配额取消做了很多准备,但现在看来还是不够充分。”李如成有些焦虑,这个摆在李如成面前的不充分就是人才,面对欧美的外贸人才需要增加许多倍,“以前来雅戈尔采购的以小企业为主,而且以日本企业居多,现在都是一些大企业来采购,欧美的开始增多,这样一来,面对欧美的人才就相对匮乏了。”李如成告诉记者,欧洲是一个相当大的供应体,有德国、法国、意大利等,但面对他们,雅戈尔的人才显得不够。

虽然在雅戈尔进出口公司已经有近100名员工从事外贸工作,“但我们一直是面对日本的人才比较多,现在太缺少面对欧美的人才了。”李如成,“我们上午还开了一个会,确定加大引进力度,外贸工作的员工人数会增加到500人。”孙云彪认为:“我们每年会按10-20人的比例增长。但除了引进外贸人才外,还要引进研发人才和设计人才。”20xx年1月1日必将成为一个值得铭记的日子,从这一天开始,世界纺织品贸易重新回到了一个自由竞争的时代。劳动力低廉、原料充足、产业链完善,甚至历史悠久,中国纺织品具备种种称雄全球市场的条件。但配额取消带来的种种利益调整又给中国纺织服装企业的未来蒙上了诸多不确定性。如何把握配额取消带来的机遇,如何应对"后配额时代"的各种挑战?记者就此访问了雅戈尔集团股份有限公司董事长、中国服装协会副理事长李如成先生。

终于得到平等竞争机会

记者:明年1月1日后,纺织品配额将全面放开,这对中国的纺织服装企业来说意味着什么?

李如成:纺织品配额放开对中国纺织服装企业来说,是一件期盼已久的事情。从全球范围来讲,中国的纺织服装行业具有明显的竞争优势。配额取消意味着我们终于得到了平等参与竞争的机会,这应该是一个全行业的利好。

更重要的是,这将引发一场供应链的革命。在配额时代,纺织品在全球范围的生产和采购严重受限于配额,形成了一种"特殊形态"的供应链体系。拿雅戈尔来说,一个欧美客户看中了我们的衬衫,但没有配额,怎么办?他可能会从雅戈尔采

购配额限制不那么严格的衬衫面料,拿到那些有配额的周边国家去加工,将制成品输入本国。现在配额限制取消了,他可以直接从雅戈尔采购衬衫,这中间原来的若干环节就消失了,原来的供应链被完全打断了。由于纺织品总量并没有增加,这将引发全球范围内各种利益格局的重新调整和平衡,这就是"革命"。

竞争和整合是好事

记者:在原有的配额体系下,国内纺织服装企业的配额分配取决于企业性质、地域分布等多种因素。配额取消在带动全行业强劲增长的同时,会给今后国内纺织服装行业的竞争格局和实力对比带来什么变化?

李如成:配额对优势企业是束缚,对弱势企业又是保护。配额取消必然会带来行业内企业的分化。比如西服出口,分配到雅戈尔只有8000套,我们想尽各种办法,每年也只能争取到2、3万套。而我们西服每年的产能是160万套。很明显,配额取消会带动雅戈尔出口量的成倍增长。但对那些原来有配额保护,但竞争力不强的企业来说,配额取消后的形势就不那么乐观了。

此外,随着我国履行入世承诺,百货零售等行业的进一步开放也会把更多的外国品牌带到中国。我们今后会面对更激烈、更广泛的竞争,行业的优胜劣汰会更频繁。但竞争和由此带来的整合是好事,会培育出具有国际竞争力的优势企业。

记者:三年过渡期内,中国的纺织服装行业发生了什么明显变化?预见到配额取消后的广阔市场,雅戈尔在这段过渡期内是否进行了一些准备工作?

李如成:我们一直在等待配额取消的这一天。实际上,在入世谈判之初我们就开始着手准备工作。比如,有步骤、有规划地扩大生产基地,五年前花9个多亿建了雅戈尔服装城,三年前投了十几个亿建设纺织生产基地。今年2月份,雅戈尔与美国服装销售巨头Kellwood签约,合资组建雅新衬衫有限公司,主要从事衬衫生产并全部出口海外市场。同时,雅戈尔将在美国中部设立分公司以构建在美国的销售渠道,现在人员已经到位。这实际上都是在为配额取消后的广阔市场做准备。

从企业经营上来看,配额取消的积极效应已经提前显现。今年下半年,前来雅戈尔考察、洽谈的欧美企业络绎不绝,其中一些已经有贸易上的往来。从第四季度开始来自欧美的订单激增,我们现在加紧生产,就等着明年1月1日后出货。从整个纺织服装行业来讲,这几年借助加入WTO的有利时机行业实现了高速发展,巩固了我国在世界纺织服装领域的优势地位。但一个令人忧虑的问题是,由于行业进入门槛较低,这几年部分地区预期过于乐观,掀起了一股盲目进入和扩产的风潮。长远看来,这对行业今后的健康发展和有序竞争有一定的负面影响。

机遇大于挑战

记者:近期针对我国纺织品的反倾销调查、特保申请等不利消息频传,如何看待复杂多变的国际贸易环境问题?如何应对"后配额时代"的贸易壁垒?

李如成:配额放开是机遇与挑战并存,但机遇一定是大于挑战的,我们会用积极的心态去应对一体化时代的到来。配额取消涉及到全球范围内原有利益格局的调整,欧美等国出于经济、政治利益上的考虑,会对中国企业的出口设置一些限制,原来受到配额保护的国家可能也会对中国企业怀有敌意。因此,一段时间内各式各样的贸易摩擦恐难避免。但是,欧美国家的反倾销、特保等限制措施必须按照世贸组织的程序来进行,并且要经过一定的法律程序。

与配额限制相比,贸易壁垒的影响程度和范围有限。要相信开放和公平竞争是主旋律,贸易壁垒只是延缓了我们进入、开拓和发展市场的时间。

要真正从配额取消中获益,必须强调以质取胜,而不是以量取胜。

国际化思维最重要

记者:要想在未来的全球竞争中取得优势,最重要的是什么?市场的全面放开是否为中国纺织服装企业的国际化提供了机会?

李如成:对包括雅戈尔在内的中国企业来说,现在基本上还局限在国内竞争。在贸易交流方面,并没有真正地融入欧美市场。我们长期以来满足于定单式的生产,没有主动地了解国际市场,主动地开发产品,打出自己的品牌。

在这方面包括雅戈尔在内的中国企业还有很长的路要走。

参与全球竞争,我认为最重要的还是一个国际化思维的问题。

我们现在需要的不仅是国际营销人才,还有技术、研发人才,特别是具备国际思维、熟悉国际市场的人才。同时,我们正在调整企业内部的管理机制,推广ERP的生产管理方法,并聘请了一批具有国际化管理经验的中高层管理人员。未来我们还要在这方面多下功夫。

谈到国际化,不是说在海外设个工厂就是国际化了,这涉及到一系列运作体系和制度的建立,涉及到思维方式的变革,是一个很长的过程。

雅戈尔走在转型中

——《中外管理》20xx年

>>李如成

还是自己的品牌好

20xx年我们请了很多专家为雅戈尔做五年规划,有人建议我们去引进洋品牌,国外的朋友劝我们代理国外的品牌,我的压力很大。自己感觉十多年下来,尽管我们很努力,雅戈尔品牌还是有点落后于时尚的感觉,因为社会发展快,国外的品牌,新兴的品牌发展快。而上世纪90年代初,我们雅戈尔还是站在前列的。到底放不放弃雅戈尔?我有一番思想上的斗争。

20xx年六七月份我去日本、美国、欧洲走了一圈以后,反而跟很多人的看法不一样。很多人都认为国外的品牌强大,都要进入到中国市场上来,但是我到日本去考察,发现日本的一些纺织企业已行将倒闭,他们的品牌在空壳化,基本上失去了生产的支撑,开发能力逐步在减弱。既然生产不在当地了,面辅料供应也不会在当地,生产中心正在转移,我认为我们赶超日本的时间已经不远了。

美国很多的品牌上去快,消失也快,像GAP这样品牌,也面临倒闭。我们去了美国一个有130多年历史的大公司,年销售130亿美元,产量8000万件。它的旗下有8个牌子,占了美国衬衫市场1/3的销售份额。100多年来就在美国当地销售,没有跨出自己的国土。9.11后它的经营状况很不理想,一天天在萎缩。现在它要寻找合作伙伴,它的总裁跟我沟通,一是想把雅戈尔作为它的基地,二是想利用雅戈尔在中国市场发展。

我也去了欧洲几个名牌企业,一个是杰尼亚的毛纺厂,我去参观时他们说是国庆放假,实际旁边有三家企业都在生产,实因企业很不景气。它的纺机都蒙着灰。我还看了意大利最好的面料企业CERRUTI1881,它们原来面向的是欧洲市场和美国市场,现在美国市场开始萎缩以后,其产量也在萎缩,下一步美国要在中国采购,它们的压力更大。我们的压力可能是年轻的企业走路不稳健,有点毛毛躁躁;他们则是六十多岁的老人,有点哆哆嗦嗦。这是我自己对整个行业的评价。这时,我反倒感觉我们中国企业生命力更强,我们这个产业还是一个朝阳产业,还刚开始起步。我从欧洲回来后,确定不考虑用国外品牌,还是用我们自己的品牌,把雅戈尔提升,用“GOLDENYOUNGOR”。初步构思用五年时间,用世界上最先进的面料、辅料,包括品牌形象、服务,达到世界上一流的水平。现在中国中档产品的水平在国际上已远远超过国外的,欧洲、美国中等以下产品几乎都是在亚洲做的,只有一些高档产品在本地做,而高档产品也开始顶不住了,因为成本太高,可能也要转移。

想做产业链

现在我们主要的盈利能力都是自有品牌,与国外的合作品牌作为一种辅助品牌。我们与国外企业合作并不是为了打它们的品牌,而是要满足不同层次的消费者,更重要的是借鉴它们的信息,因为我们的品牌更多的还是本土的感觉。雅戈尔企业可以有很多品牌,但雅戈尔品牌还是我们的主导品牌。雅戈尔日后的发展方向是一个财团企业,现在我们已经准备搞一个财务公司,以后可能要收购一些国内的、国外的企业。这样,慢慢地我们会逐步成为一个多品牌的企业。国际上也是这样的,像BOSS,原来是个德国的品牌,在19xx年、19xx年的时候它的产品品质还不如我们雅戈尔。三年之前意大利一个企业收购了这个品牌,经过重新塑造,变成了世界上最大的男装品牌,在世界各地都能看到这个品牌,在德国商场里几乎1/3的柜台都卖它们的产品。中国不一样,这么多的柜台都要一家家的分,谁跟他关系好就给他位置好一点,所以中国真正的强势品牌产生还要有个过程,等商业改造完成以后可能会有个变化。但我们的通道并不是随着商场的关闭而消失,所以我们花了11个亿在全国买了很多店铺,来满足我们自己的销售渠道。雅戈尔现在的销售渠道自营的占了36%,已超过了占32%的商场渠道销量,特许的占15%左右,还有团体购买的15%。雅戈尔现在走的路说得时髦一点是做产业链,说得难听点像小而全。

选择什么品牌战略,要看企业的定位,比如:你的定位是地方品牌,规模只有1个亿,就没必要多品牌。雅戈尔零售做到了20个亿还是一个品牌,也不要死抱着一个品牌,这是一个前提。即使是多品牌,也要首先把一个品牌做好做强,主干粗、根深,才能叉多;主干不粗,品牌多了以后风险就很大。雅戈尔坚持要把雅戈尔的主干做大,包括:金色雅戈尔和绿色雅戈尔,它是在一个主干里面的。并不是说跳出来另做一个品牌。当然企业要根据自己的特点,各有各的做法,很难去模仿,很多企业模仿国外企业,到后来还是要根据自己的情况走自己的路。逼出来的多品牌

雅戈尔是根据时代的发展与时俱进。20年前我们要适时地去占领市场份额,市场需要为什么不去做?现在市场容量饱和起来,我们就要提升,往高的方向去做。大和强之间是不是有矛盾?我认为:不一定有。

国际品牌一种是设计师品牌,如:阿玛尼、范思哲;一种是品牌企业,像:BOSS。雅戈尔可能会像BOSS一样,我们的目标是欧洲的BOSS,做一个品牌型的企业,而不是做一个设计师的企业。古琦面向的是个性化的特殊群体,雅戈尔相对来说是面向大众化的产品,不是某一个群体。国外不可能做到一个品牌谁都喜欢穿,他们以客户为基础,

把客户划分了。我们在抢占市场,还没有到抢占用户的程度,我们的用户流动性很大。中国产品的个性化也不足,产品趋同就拼价格,便宜就有人买。中国个性化还有一段路要走,现在已经慢慢在细分了。像我们以后把品牌细分,如金色雅戈尔档次较高,现在的雅戈尔是中档的,绿色雅戈尔是比较年轻的,以后依据特殊的群体再做细分。多品牌是逼出来的,不是自己愿意的,一个品牌不能再扩大了,要发展必须另起炉灶时再来分,但这个品牌一定要把它做好,一个没做好又去做另一个,风险就大了。

目前认识上有两个误区:

一是把品牌形成看得过于简单。品牌的成功是要一代人甚至几代人的努力才成,它有很多内涵,它的品质、创造、服务、文化,要不断地创新,很辛苦,像种花一样要不断地培育。国外都通过几代人的努力,而且要有强大的支撑,好的品牌都有财团在支撑,中国的企业还没到这么一个层次。

二是对国内市场的误区,崇尚西方,认为意大利、法国一定好,中国的肯定不行。当然中国确实有一定的差距,所以许多人愿意运作国外的品牌,这个过程是很正常的。但随着市场的成熟,消费者会成熟。中国的企业也在艰苦地耕耘,包括温州的企业。雅戈尔都在努力地提升,用最好的面料、最好的辅料,新的工艺会逐步提高。例如:家电行业,过去大家青睐国外的家电,现在我们国产的也很好。20世纪80年代服装是金利来、皮尔·卡丹的天下,现在这两个品牌都被我们挤压到比较小的空间里。我相信5-10年中我们也可以把几个大的国际品牌压住,中国有自己的内涵。这五年中一定会有很多国外的品牌进来,后五年在奥运会前后我们的民族自信心会增强,媒体也要理直气壮地宣传中国的品牌。

渐行个性化生产

上世纪90年代以前我们是根据市场的需求组织生产,现在正逐步转型,因为市场已经饱和了,需要更好地引导消费,以创造需求。这里面难度较大,目前大多数企业还是短缺经济下产生的,还保留一些适应短缺需要的产品意识,即只能是满足共性的生产,缺乏创造性地个性化生产的思考。

中国的设计师在服装行业还没占到主导的位置,大多数还是根据企业来整体地判断市场,而不是预测市场,按发展的趋势组织生产,因此真正满足个性需求,难度是很大的。

在中国有人感到没有衣服可买,其实在国外也是买不到衣服,因为需求和生产不合拍。需求有个灵感,是即时性的;生产有个基础,要半年一年的组织过程,里面永远有个不平衡。除非是时装订做,但价格昂贵,在中国现在做不到这个程度。现在我们已开始量体定做,以后份额会逐步加大,但大多数消费者还是买大众化的产品,这是一个主体。国外品牌多,市场竞争后定位就变化了,每个品牌定位在一个市场群体,就有一批永远的顾客,就和顾客保持着一定的关系。现在我们国内还是抢份额、打折,没有把市场细分,没有建立起忠诚的客户。为什么国外的消费者一部分要在超市买?因为便宜。而在百货公司买的是服务,在专卖店买的则是顶级产品,层次都不一样,所以以后每个企业都会不一样。原来雅戈尔的产品从20到60岁都可以穿,现在定位都在变化。

另外,最近雅戈尔信息化发展也很快,信息化方面我们进行了一些投入,今年我们已经开发成功异地量体裁衣,北京、上海、杭州等地只要把数据输进电脑,经过合成,厂部马上就可以制版生产。量体裁衣原来师从日本,现经我们改造后,技术上已超越了日本。

立志百年企业

至于雅戈尔为什么要搞纺织?前几天我跟法国服装公会主席戈巴克进行交流,其实法国一些大的品牌在五年前也在收购纺织企业,包括:爱玛仕、夏奈尔等。国外都已经开始纷纷把一些特许的品牌收回。授权很大的一个特点是短期行为,授权企业不可能花很大投资去开发,授权给人家自己也不可能做很大投入,最终都收回来自己制造品牌,自己向上游产业发展,自己去占领世界上最好的地段。像美国的第五大道,花一亿或几千万美金把商铺买下来。雅戈尔正在运行的方式正好与它们不谋而合,并不是我们在一厢行事,而是符合了世界潮流。

我们搞面料也是出于无奈,一是因为国内的面料跟国外的有一定差距,而进口关税导致成本很高。二是国内企业把产业纷纷向下游发展,都搞成衣制造了,跟我们竞争,逼着我们走小而全的路。最根本的我们还是想找一条自己独创的路,服装的模仿很快,但是面料的模仿有一个阶段。雅戈尔在面料方面能够赶超世界的水平,同时要形成自己的核心竞争能力,独创的能力。三是面对纺织、服装企业的竞争,中国没有处理好合作伙伴的关系,包括供应链,很多东西没有规范,这也许比什么都重要。

雅戈尔原来的方向是要创自己的世界品牌,“创世界名牌,建跨国集团”,近几年我冷静地对我们的企业做了一些反思以后,认为雅戈尔把跨国集团作为目标,与我们现在的现实还是有些差距,所以调整了一些思路,雅戈尔下一步的目标定为“创国际品牌,建百年企业”。我认为一个企业健康长寿比跨国本身对企业对员工对股东更有利,也更重要。

博采众长共创多赢

——雅戈尔开展国际合作拓展海外市场

《中国纺织报》20xx年

>>刘文娟

近年来,雅戈尔集团股份有限公司通过与国际知名企业合作,加快了开拓海外市场的进程。合作定位是建立高端产品的生产基地,以此引进先进的工艺和技术,提高企业的知名度,为进一步创国际品牌打好基础。

今年2月份,雅戈尔集团股份有限公司与美国服装销售巨头Kellwood旗下的Kell-woodAsiaLTD合资成立雅新衬衫有限公司,主要从事衬衫的生产并全部出口海外市场,以进一步巩固雅戈尔的外贸出口市场,为雅戈尔品牌的外销奠定良好的基础。合资厂总投资600万美元,预计三年内达到出口500万~700万件(套)的目标。这次合作是一次全方位、多层次、宽领域的合作,其意义不仅仅是资金的引进,更重要的是借助外资的品牌优势、管理机制、经营理念、客户资源及先进技术和人才,逐步构建海外渠道,为企业发展争取更广阔的空间。5月上旬,雅新衬衫有限公司的第一批衬衣已途经香港出口美国。

与此同时,雅戈尔还与日本伊藤忠、日清纺等著名企业合作投建纺织城,其中色织、针织项目已运行投产。日前,雅戈尔又与日本伊藤忠筹建毛纺项目,合资项目总投资额为4000万美元。

雅戈尔纺织城的目标是成为国内乃至世界一流的高档面料生产基地,以高品质的面料提升雅戈尔产品的品质,同时借助跨国公司在海外的销售网络,为进一步开拓国际市场奠定基础。

为了能更快地融入世界市场体系中去,雅戈尔实行以市场换市场的战略,目前实施换场的主要途径是“渠道互通”。19xx年雅戈尔在日本受亚洲金融危机的影响,经济一片低迷时收购了一家日本企业,成立了雅戈尔日本分公司,从而迈出了跨国经营的第一步。这也是雅戈尔与日本本土企业的一次成功的对接。雅戈尔日本公司不仅是个销售公司,也是宣传雅戈尔品牌与文化的一个桥梁。

目前,集团已经在美国、法国、意大利等国设立了办事处。在开拓海外市场上也各有侧重,对国外市场进行了细分。雅戈尔把日本定位为销售市场,是因为日本文化背景与中国相近,容易沟通,且日本的服装80%依靠进口,同时日本的资本充足,可尝试进行一些资本合作。在欧美市场,雅戈尔则以引进技术为主,因为欧洲是引导潮流与时尚的发源地,其面料的开发、产品的设计与创新等方面都代表世界潮流,在合作过程中可以消化、学习先进的理念。而在美国,则以开拓消费市场为主。

在去年的出口贸易中,雅戈尔的“分段论”得到了市场的检验:20xx年全年累计完成进出口总额9亿美元,列全国出口创汇企业200强的第83位。

总裁访谈

Aninterview

withthePresident

老子说:“上善若水,水利万物而不争,处众人之所恶,故几於道。”水是万物生长的源泉,却从来不以此自居。古人曾有一联:“水唯能下方成海,山不矜高自及天。”这便是人生修为的完美境界。

“我的名字叫雅戈尔”

——记雅戈尔集团董事长、总裁、党委书记李如成

《宁波日报》20xx年

>>郭靖朱宇于澄

雅戈尔是一个令人尊敬的“中国男人”。他富有,净资产30亿元;他事业有成,去年销售收入69亿元、创利润5.8亿元;他名冠华夏,位列中国最具竞争力大企业第49位,是中国最大的服装生产企业,连续3年蝉联中国衬衫和西服双料冠军。

然而,20年前,他还只是一个“农村的穷孩子”。

每一个成功的企业背后,都有一位成功的企业家。雅戈尔的成长史也是李如成的成长史。李如成言谈举止真诚、朴素,却处处透出一种睿智与大道,一如雅戈尔给人的印象。他让雅戈尔由小舢板变成航空母舰,是商界叱咤风云的人物;他以当代中国企业家宽广的胸怀和强烈的社会责任感报效国家,服务社会,受到广泛赞誉。但面对记者采访,他依然稳健、低调,并执意不谈他本人。

他说:“我的名字叫雅戈尔。”

做大做强,为民族企业争光彩

创业之初李如成白天做老板,晚上睡地板

由年轻走向成熟,李如成的人生理想逐步升华。15年知青生活结束后,为了生存,李如成在青春服装厂扛过包,背过砖,干过裁剪。靠劳动过上安稳日子,是他那时的愿望。

19xx年初,李如成被推上厂长岗位,迎来了人生的重大转折。面对200多号人的生计,他感到了肩上担子的分量。为了寻求企业发展的新路子,他白天做老板,晚上睡地板;为了在与国内同行的竞争中脱颖而出,让自己的品牌在全国叫响,他四处奔走,夜不能寐。这期间雅戈尔由乡镇企业到合资,由股份制改造到上市公司,历程艰难而曲折。雅戈尔国际服装城令皮尔·卡丹竖起拇指

到上个世纪90年代中期,雅戈尔已是国内最大的服装生产企业,但雅戈尔的发展并没有放慢,因为李如成有了更远大的理想:把民族企业做大做强,在世界上创出中国人自己的品牌!19xx年,李如成在为雅戈尔制定新的5年规划时提出,仍要把服装作为主导产业大力发展,打造服装航母。

这个产业定位立即遭到一些专家的质疑。他们认为,服装是夕阳产业,雅戈尔已经通过服装完成了原始积累,但要继续健康发展,最好调整主业方向,从服装产业中跳出来。

李如成不这么看。他有自己的理由:世界上大多数品牌的发展都经过了工业、营销再到品牌的历程。这要经过一两百年的积累,以后随着劳动力成本的不断提高才逐步淘汰制造业,成为单一的品牌。同时,世界服装中心一直在转移,目前,欧美服装企业都在把制造业转移到发展中国家,中国今后的出口机会还会增加。

中国服装制造业最大的优势就是用自己优秀、廉价的劳动力去占领国际市场。并且,随着经济的发展,国内服装市场的需求也会大幅增长,所以中国的企业不能脱离国情,过早放弃服装制造业。

现在,雅戈尔的服装制造业利润在15%以上,今天可以赚钱,可以发展,没有道理放弃它而去做不可预测的东西。20xx年,总投资近9.2亿元、占地370亩的雅戈尔国际服装城竣工,拥有年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服和西裤1500万件的生产能力,成为迄今世界上规模最大、设备最优、功能最齐全的综合性服装生产基地。就连世界服装大师皮尔·卡丹在参观了雅戈尔之后也连声赞叹:“我走遍了各大知名服装企业,你们的规模在世界上是绝无仅有的!”

雅戈尔巨无霸式的服装城不但在国内竞争者面前立起了高高的产业门槛,也引来了大批来自世界各地的合作伙伴。“现在,人家都是走出去到西方国家招商引资,但雅戈尔已是‘树大招风’,外国的服装企业一进中国首先就会想到和雅戈尔合作,我坐在办公室里都忙不过来。”

培育核心竞争力与跨国企业竞争

然而,单凭这种生产能力的优势,雅戈尔尚难与那些经过了一两百年历史,并且已经高度工业化、信息化的跨国企业竞争。中国加入世贸后,企业面临最大的挑战是战略问题,也就是一种可持续的盈利模式。雅戈尔必须培育自己的核心竞争力。

李如成认为,雅戈尔的核心竞争力是一个综合体系,除了扩大制造业的规模以外,还体现在两个层面:一是向上游延伸,发展纺织、面料产业;二是向下游挺进零售终端,建立稳定而有层次的营销网络,实现品牌张力与市场拓展力的双向结合。

20xx年,雅戈尔先与日本晃立公司签约,共建服装水洗公司,经营印染、水洗、制造、加工销售。随后,又与日本客商联手投资1亿美元,兴建当今世界最大的面料生产基地纺织工业城。消息传出,业界哗然。

事实上,目前中国服装企业每年要进口价值50亿美元的面料,其中,雅戈尔每年服装面料的采购额就达5亿多元。许多高档面料,目前国内企业还生产不了,不得不依赖进口。李如成从中看到了商机。李如成知道,纺织不但是劳动密集型产业,同时也是技术密集型产业。相对于服装,面料更不容易模仿,雅戈尔如果能在面料方面赶超世界水平,提高自主创新能力,就能有效地拉长产业链,拓展新的发展空间,提升企业综合竞争力。

和挺进上游纺织产业相比,建设下游销售终端更加惊人。早在19xx年,李如成就开始将雅戈尔的销售主渠道从商业企业向自营专卖转型,并迅速开设了近400家自营专卖店。20xx年,他又提出旗舰专卖店战略:从原来的铺摊子转向提高质量,用三、四年时间把2200多个网点整合成500个大型专卖店。

虽然工业与商业分离是必然结果,但李如成认为这是“明天的事”。在他看来,西方发达国家200多年工业化历史,工、商业分工逐步细化。而中国的商业改革还没有真正开始,国家对这个领域一直有所限制,外资不许进入,民营企业也进入得很晚、很少。因此,必须抓住最佳时机,赶在外国企业进来之前整合好销售渠道,抢占自己的位置。谁和市场最贴近,谁就掌握主动权。

“强大的销售渠道是雅戈尔最大的财富。”李如成说,“它不仅增强了雅戈尔在国内的竞争力,同时也掌握了与世界知名品牌企业交换的砝码,迫使他们更加看重我们。简单地说,就是我们可以卖他们的产品,他们也得卖我们的产品。”

与其他一些企业一样,雅戈尔也走过“一业为主,多业并举”的多元化经营路子,在证券、房地产、贸易、基础设施建设等领域取得了不错的业绩。但是,对于被经济界视为企业发展陷阱的多元化,李如成始终保持着清醒,没有为多元化而多元化。在他眼里,其他产业只是辅业,发展辅业的目的根本上还是为了做大做强服装这个主业。雅戈尔的凌云志让民族品牌走向世界

如今,雅戈尔已经成了中国服装产业的一面旗帜。它能否健康发展、长盛不衰,所关系到的已远不再是企业本身。“创国际品牌,铸百年企业”,一个新的战略构想在李如成的脑海里跃然而出。

近年来,不少国内著名的服装企业纷纷走上品牌多元化之路,大批经过嫁接的洋品牌缤纷登场。而李如成推出的新品始终是雅戈尔系列。去年服装节期间,雅戈尔推出了高端产品“金色雅戈尔”。面对中外媒体的质疑,李如成解释道,目前在中国服装高档市场,消费者对民族品牌的认同感确实还不强。但是民族品牌有深厚的文化底蕴,其设计理念和产品质量也在向国际品牌靠拢,市场潜力不应忽视。

“现在我们主要的赢利都来自自有品牌,以后,雅戈尔可能会有其他品牌,但归根到底中国企业还是要打自己的品牌。”李如成决定在未来一个时期内坚持做自己的品牌。

怀着一种让民族品牌走向世界的凌云之志,雅戈尔做了大量前期准备。早在19xx年,雅戈尔就收购了一家日本企业。作为雅戈尔设在日本的一个窗口,这家企业目前主要从事服装贸易,建立国际销售渠道,李如成的设想是让它和后来在法国、意大利等国设立的机构一样,成为雅戈尔品牌走向世界的“桥头堡”。

不可否认,中国顶级品牌与国外中高档品牌尚存在不小的差距,李如成说:“一个品牌的成功要一代人甚至几代人

的努力,它有很多内涵,它的品质、服务、文化要不断创新,像种花一样要不断培育。”从这个意义上说,雅戈尔树民族品牌是为了铸百年企业,而铸百年企业也是为了让民族品牌真正成为世界品牌。

饮水思源,服务社会讲奉献

《岳阳楼记》雅戈尔高层必读

在雅戈尔集团,有篇古文是李如成要求每个高层管理人员必读的,那就是范仲淹的《岳阳楼记》。他经常在集团高层会议上讲:“我们这些人什么都有了,这辈子不干活也衣食无虑,为什么我们还要辛辛苦苦地工作,为什么还要发展企业?这不是为自己,而是为员工,为股东,为社会承担自己应当承担的责任。‘先天下之忧而忧,后天下之乐而乐’,古代的士大夫尚能如此,我们难道还不如古人?”

在李如成看来,一个普通员工,即使加倍努力,要增加10%的效益,也相当不容易。而一个企业家,如果能有效地组合资本、人才、技术等要素,就可能产生巨大的在企业扩建中,李如成坚决要求先盖好职工宿舍,再建办公大楼。宿舍的选址、设计等环节,他都要亲自过问,还一再叮嘱相关人员要为宿舍配橱柜和娱乐设施等;在厂房建设时,李如成要求每个车间都要宽敞、通风,安装中央空调,给工人创造良好的工作环境。美国、法国、意大利等国一些业界人士,看到雅戈尔员工的工作条件和环境后万分惊讶,与他们到中国前掌握的错误信息相反,中国工人得到了较好的待遇。

雅戈尔就像一个大家庭,处处充满温暖。公司内只有职位、岗位不同,所有的人在人格上都是平等的。在办公场地的安排上,李如成有意淡化等级观念,高级管理人员和普通员工同样坐在大开间。公司还规定,上下班时领导和公司的车辆不得与员工抢道,从员工安全考虑车辆不得在厂区内行驶,李如成的车也不例外。平时,除非是招待客人,李如成都是和普通员工一起在食堂排队打卡。

李如成不仅让员工安居乐业,还积极为他们创造个人发展的条件。集团每次引进新的生产线,都会组织技术工人到国外培训。集团下属各公司都建立了人才选拔制度。在衬衫厂,每年都组织技术比武,把冒出的技术尖子选拔到有关部门培养,待素质进一步提高后再提拔到管理岗位。现在,集团所属衬衫厂、休闲服厂不少高级管理人员从工人到经理的人生跨越,都是在雅戈尔完成的。

曾庆红用宁波话表扬李如成“交关好,交关好。”

去年6月,时任中央书记处书记的曾庆红来雅戈尔考察,曾和车间工人有过这样一段对话:

“你觉得在雅戈尔工作好吗?”

“交关好,在雅戈尔交关有趣。”

“交关好是不是很好的意思?”

“对,很好。”

“你知道你们老板是谁吗?”

“晓得,是李总。”

“李总人怎么样?”

“李总为人好,很实惠。”

“交关好,交关好。”曾庆红学着工人的口气对李如成笑着说,“老李,员工这么

雅戈尔:选择没有对错

20世纪90年代初期,雅戈尔的服装生产能力己居全国首位。20xx年随着占地350亩,建筑面积21万平方米,年生产能力2000余万套的雅戈尔国际服装城的落成,雅戈尔在服装生产的硬件上已然登峰造极。20xx年,雅戈尔先是宣布与日本(株)晃立公司签约共建服装水洗有限公司,经营印染、水洗、制造、加工和销售,预计年处理纺织品350吨、服装200万件。紧随其后,又传出消息,与几大日本客商联手投资1亿美元兴建纺织工业城。纺织工业城占地多达500亩。不仅仅是生产能力的急剧扩张,几年来,雅戈尔的营销战略也是业内一直关注的焦点:雅戈尔投巨资建自己的销售网络,而基本没有走时下风行的特许营销路线(毕竟它是服装企业营销的捷径);巨薪聘请马蒂担当营销策划顾问(无论最后是否完成聘期),推出大卖场营销计划。还有20xx年9月隆重推出的金色雅戈尔。一切的一切。雅戈尔在表明着自己的态度。

要想全面描述雅戈尔,是一件困难的事。在中国加入世贸组织一年的时刻,在世界消费与经济模式变数丛生的时刻,探讨这个连续十多年占据中国服装业领军地位的,对整个行业起着示范效应的企业,现在正在做的,将来还将做的,意义不言而喻。因此,尽管困难,我们还是渴望走进这个拥有30亿元净资产的帝国,面对这个帝国的领袖人物李如成。

创国际品牌,铸百年企业

—雅戈尔的新口号

李如成20xx年对中央媒体的记者这样说,雅戈尔原来的目标是要“创世界名牌,建跨国集团”,而现在经过反思以后,认为雅戈尔将跨国集团作为目标,好象与现实还是有些差距,所以调整了思路,把雅戈尔下一步的目标定为“创国际品牌,铸百年企业。”

李如成选择了一条现实的道路,就是走一条适合自己的道路。李如成认为一个企业要先做到百年,才有资格说跨国不跨国。从这里出发,李如成选择的是做好并提升服装产业,着眼于可持续发展。李如成在另一个场合这样分析,虽然雅戈尔经过20年的发展,已经集聚了一大批管理人才,并且有了一个比较好的品牌,初步建立了一个市场网络,但仅凭这些优势,尚难与那些经过一、二百年发展且高度工业化、信息化的跨国企业去竟争,这正是雅戈尔面临的挑战。

创建拥有自主研发能力的服装航空母舰队

—李如成的梦想

李如成说,进入世贸组织一年,很多人认识到了事实并非如想象般美好。中国的市场份额并未相应扩大,反而是中国国内市场关税降低,境外品牌纷纷通过连锁经营、上百年的品牌意识、产品设计能力、营销能力抢占中国市场,使国内高端市场受到挤压。而由于缺少国际化经营人才、缺少营销能力、配额的限制,国际市场这块蛋糕中国企业

直接分得很少,这主要是中国企业还不能拥有自主开发能力。20xx年纺织服装产品出口的增加,大部分是外商投资企业的。到目前为止,中国企业还是生产营销型企业。我们的差距就在研发能力上。

中国改革开放二十年,在短缺经济下,飞速成长的企业没有形成自己的资源整合能力、市场推广能力、设计开发能力。因此,我们的挑战远远大于机遇。我们产业的根基很好,拥有世界上最好的加工能力,但也还要靠各地政府的大力支持,支持纺织服装制造业的发展,否则的话是会很快衰退的。

作为雅戈尔,我们有这样的梦想,逐步向具有自主研发、整合资源能力的现代企业发展。雅戈尔以服装为主,以房地产、国际贸易为两翼,并不断地延长产业链。这里所指的服装是大服装的概念,有三个层面:一是服装的品牌连锁,进入零售终端向商业化过渡,计划五年内在全国建立500家大型连锁店,建立稳定且有层次的营销网络体系,实现品牌张力与市场拓展力的结合;二是逐步从以生产制造为主向开发为主转型;三是向上游延伸,发展纺织、面料产业。用5-10年的时间使雅戈尔的制造业水平达到世界一流。用10-20年的实践,使设计、制造、市场开发能力达到世界先进水平。我相信那时的雅戈尔将是一个世界品牌。

质疑雅戈尔:模式到底有没有对错?

一、垂直产业链与“小而全”的风险

一条延伸上下游,从纺织、服装,直抵零售网络的巨长链条,它包含的庞大和复杂恐怕是外人难以想象的。作为一个产业,纺织服装部门齐全,品类丰富,有棉纺、毛纺、化纤、针织、印染等,每一项都有着自己复杂的工艺技术,人才和原材料要求。而一个企业中囊括如此众多的生产要素,不仅环环相扣,而且又都可以是独立开放的,综合管理的难度可想而知。至于零售网络,这就不仅仅是产业内部的跨越,而是跨越了第二和第三产业。上至纺织下至零售的综合企业,这在世界上还没有过。而这么一个大系统,还要保持每一个环节的灵活性,保证每一个链条都紧紧追随市场千变万化的步伐,真是巨大的系统工程。

而李如成是这样解释雅戈尔的垂直产业链的:我们搞面料是出于无奈。因为国内的面料与国际上的有一定的差距,进口关税高成本也高;二是国内的企业纷纷把产业向下游延伸,都搞产业制造了,跟我们竞争,逼我们走这条路。每年中国要进口50亿美元的面料,雅戈尔每年服装面料的采购金额为5-6亿元,而国内很多面料厂根本就生产不出来。即使生产,质量也难以保证,同时交货期也受到限制,一般要两个月以上,跟不上市场的要求。其中还有10%的面料需要进口,这也是近千万美元的生意。李如成认为,如果数亿元面料自己生产,不仅保证生产质量,适应消费者的需求,还能赚取一笔可观的利润。

而更重要的是国内企业研发能力较弱,针对服装企业来说,要提高自主创新能力,惟一的出路是向上游发展。纺织既是劳动密集型产业,又是技术密集型,还是科技密集型产业。它的生命力比服装制造业更强。我国加入世界贸易组织后的竞争,将是面料开发的竞争。所以雅戈尔联合世界知名企业,引进相关优秀人才,引进先进设备,用1亿美元的资金实力打造一条优质产业链。

向下的延伸则是雅戈尔早已开始的运动。“只有掌握终端,才能掌握自己的命运”—这是李如成的一句名言。而事实上他也一直在不停的耕耘着自己的零售网络体系。19xx年,李如成在逐步完成服装生产能力的建设后,敏锐地感觉了国内国有商业和集体商业体系正在步入困境,感到现有的商业销售方式和服务方式正大大地落后于消费成长

的需要,也难以满足雅戈尔日益发展的营销需求。未雨绸缪的雅戈尔开始进入商业营销领域。到20xx年,已在长沙、南京、济南等地建成多家500至1000平方米的大型专卖店。其中仅20xx年一年就新购营业用房25000平方米,新开自营专卖店90余家,使营业面积300平方米以上自营店达300多家。20xx年中国最大的服装专卖店营业面积达1600平方米的上海南京路“雅戈尔”专卖店开业。李如成说,我们花了11亿元,在全国买了许多店铺,来满足我们的销售渠道需要。在未来四、五年中,雅戈尔还将每年投资4-5亿元用于开设大型专卖店,达到五年后在全国建立500家大型连锁店的目标。

说到李如成的营销体系建设,就不能不说法国人奥博利·马蒂,以及他的大卖场理论。他曾经被重金聘进了雅戈尔担纲营销顾问,说明了李如成对市场营销环节是多么重视。虽然,20xx年底马蒂合同期未满就离开了雅戈尔,但李如成以超大型旗舰店为核心,锻造一条精练有效、完善通畅、迅速反应的销售网络的销售战略却并未有一丝一毫的改变。以此为依托,雅戈尔才能大展宏图。

而此时的中国服装界特许经营正风起云涌。杉杉集团为始作俑者,三年来最主要的工作就是解散以前亲手建立的35个营销公司,代之以全新特许加盟模式。有行家在总结意大利等纺织工业发达国家的经验后提出,企业要发展,必须通过专业分工做自己最擅长的事。还有的认为厂家只有淡出营销,才能精干主体。特许加盟风行服装界,因为它的风险分担,使服装企业卸下了沉重的包袱。

对此,李如成有自己的说法,中国的商业还没形成真正的改革,它落后于中国工业的改革。虽然工业与商业的分离是一个必然的结果,但这是明天的事,而我们要考虑的是今天的事。谁和市场最接近,谁就掌握主动权。工业企业进入商业是一个大大的飞跃。虽然这非常辛苦。我们不能等中国的商业改造好了,等外资进入商业领域里,再来建立自己的销售网络。

二、自有品牌与代理国际成熟品牌的优劣

20xx年的金色雅戈尔大举出台,引起业内的广泛关注。李如成当时剖析自己说:也有许多人纷纷劝我引进代理国外大品牌,当时压力很大,洋品牌都要进入中国市场来,但是我到日本考察,看到日本的纺织行业已经将倒闭,他们的品牌在空壳化。我认为我们赶超日本的时间已经不会太远了。美国的品牌上得快,消失也快,像GAP这样的品牌,也面临衰退。我们去了美国一个130多年历史的大公司,他们年销售130亿美元,产量8000万件,旗下有8个牌子,占领美国衬衫市场1/3的份额,100多年来就在美国本土销售,没有跨出自己国土,但9.11后的经营状况很不理想,一天天在萎缩。欧洲同样不景气。我们是年轻的企业走路不稳健,而他们是六十岁的老人,有点哆哆嗦嗦。这是我对整个行业的看法,我反倒感觉中国纺织服装企业的生命力更强,仍旧是朝阳产业。所以我决定不考虑国外的品牌,还是发展自己的品牌,将在五年中把雅戈尔提升为金色雅戈尔,用世界上最好的面料、辅料,使品牌形象、服务能够达到世界一流水平。

代理世界成熟的大品牌,现在有许多很有实力的大公司都在这样做。他们称这是一条捷径,是借船出海。海有多深,我不知道、浪有多大,我们也不知道,那条船有多大抗风浪能力,我们也不清楚。

三、能否既大且强

既大且强,是不是有矛盾?人们一般认为,这是对的,因为大就意味着只能是中低档产品,只能是粗放式经营,不

能精耕细作。

但是李如成不这样看,他说,放在世界上,雅戈尔企业不算大,毕竟规模只有五六十个亿,不到十亿美元。我们不只是一个企业,而是很多企业,从服装生产来说,我们最大,从纺织来说,我们不是最大的,要往精的方向去做。20世纪80年代我们适时占领市场份额,市场需要为什么不做。现在市场容量饱和了,我们就要提升,往高的方向走。国际品牌一种是设计师品牌,极具个性化,而另一种是工业品牌,像BOSS,雅戈尔可能会像BOSS那样,做一个品牌型的企业,不是做一个设计师的企业。雅戈尔相对来说是面向大众化的产品,不是某一个群体。国外把客户划分得很细。我们抢市场,还没到抢用户的程度。我们的用户流动性很大,中国产品的个性也不足,产品趋同,拼价格,都在打折,便宜就有人买。中国个性化还有一段路要走,现在已经在慢慢细分了.雅戈尔以后也要把产品品牌细分,如金色雅戈尔档次较高,现在的雅戈尔是中档的,绿色雅戈尔是比较年轻的。以后根据特殊的群体再做细分。一个品牌不能再扩大了,要发展就必须另起炉灶,再细分,一个个地集合起来。联通上下游也是做大的步骤。雅戈尔投入巨大的财力,与国际合作,利用雅戈尔的品牌优势、市场渠道,资源整合,实现既大且强。

在一个更为多元化的社会,更加开放和更多组合的环境中,或许一个企业的发展道路,不可能用一个选择题来概括,它是一个概率方程,它是一个多元化方程,答案也是多元的,随着条件变化,正确的答案也在变化之中。或许这样可以解析雅戈尔。

一种战略观的考验

——与雅戈尔总裁李如成对话

《服装时报》20xx年

>>陈强

编者按:落幕不久的第七届宁波国际服装节办得红红火火,然而对于家门口的这个闻名遐迩的服装盛会,宁波本土的服装巨擘“雅戈尔”却显得水波不兴。对于业内分外关注的在全国首屈一指的“雅戈尔纺织城”,几乎没有向外界透露任何消息。近两年来,作为中国服装界领军企业的“雅戈尔”,在人们的疑惑甚至非议中,默默地走着一条异乎寻常的路,这就是建立自己的垂直产业链。简单点说,就是坚持做大做强产供销一条龙的运营体系,而这种模式在不少同行眼里,早已显得过时甚至弃之如敝屣。“雅戈尔为什么”在人们的心目中自然成了一个挥之不去的巨大问号。记者所关注的是,作为一个在国内市场纵横驰骋20余年的服装品牌,在面对入世以后的国内国际市场加速融合的时代背景下,选择自己发展模式的战略基点究竟是什么?对于研究中国服装产业的总体走向又有哪些现实的价值?带着这样的问题,第七届宁波国际服装节期间,本报记者对雅戈尔集团总裁李如成进行了专访。垂直产业链不是想做就能做

记者:业内人士都很关注“雅戈尔”斥巨资兴建的“雅戈尔纺织城”,不少人对它的前景表示怀疑。很多企业包括以前的运营模式和“雅戈尔”运营模式类似的企业,都已轻装上阵,“雅戈尔”为什么还要反其道而行之呢?

李如成:我们搞面料也是出于无奈,因为国内的面料跟国外的有一定的差距,进口关税高导致成本高;二是国内不

少面料企业把产业纷纷向下游发展,都搞成衣制造,跟我们竞争,逼着我们走“小而全”的路,最根本的是我们还是想找一条自己独创的路,服装产品模仿很快,但面料的模仿要有一个阶段,“雅戈尔”在面料方面能够赶超世界的水平,同时形成自己的核心竞争能力和独创能力;三是面对纺织、服装企业的竞争,国内还没有处理好合作伙伴的关系,包括供应链,很多东西没有规范,以后慢慢会理顺这个关系。

记者:很多人都很关心“雅戈尔纺织城”巨大的产能如何消化的问题。

李如成:“雅戈尔纺织城”总计投入15亿元,首期投入将近8亿元,主要生产西服、衬衫和针织面料,纺织城的硬件在国内是一流的。不少国外著名的面料企业考察了以后都明确表示要和我们合作(OEM),另外它也能满足雅戈尔服装城日益扩大的生产需求。

记者:据说“雅戈尔”不仅建“纺织城”,还要到新疆种棉花?

李如成:不是“据说”,而是已经在做了,这样可以从源头上保证产品的品质。

记者:自己建销售终端,摊子这么大,而且是自主管理,在全国的确是无人能敌,别的企业忙着搞虚拟,“雅戈尔”却在铺摊子,有人会问:到底孰优孰劣?

李如成:据我观察分析,真正做得好的国际服装企业都在积极建立自己的销售通道。世界上真正的百年企业,不是生产企业,而是商业企业。当然不同产业的发言权是不一样的,汽车行业的发言权是工厂,带动了很多零部件的产业。而服装最终是靠零售,“雅戈尔”以后的龙头是销售终端,所以花了10几个亿建设自己的销售渠道,建大型专卖店。当然这也和现在国内的商业环境不是很稳定有关。欧洲企业看中“雅戈尔”的并不是生产,生产当然很重要,但更重要的是营销网络体系。目前这个网络还是初级阶段,还要整合,要花很大的精力去做。怎样把它做成一个信息中心是当务之急。自己做终端并不是想做就能做的,还是要靠实力,“雅戈尔”有这个自信,没有人能够跟风。我们还要建立西部中心,形成全国的生产与营销联动的局面。

记者:目前有没有国外的企业看中“雅戈尔”的营销网络,与你们开展实质性的合作?

李如成:有。但是我们没有答应,毕竟这个网络还没整合好,所以我们比较保守,不打无准备之仗。

记者:能否透露一下关于大型专卖店的经营情况?

李如成:坦率地讲,做得很好的还不是很多,浙江的要好一点。毕竟这是一个新的业态,运转的周期还比较长。记者:特许经营在整个的销售中占多大的比例?

李如成:还不到10%。

记者:建立如此庞大的垂直产业链,有没有想过风险问题?

李如成:从上游到零售终端全都自己来做,在世界范围内的服装行业都是没有的。我曾经说过,我们在走钢丝,要冒很大的风险。纺织、服装和销售,搞不好也会相互伤害,关键是把握好关联度。当然我们也有很大的难度,对人才的需求很大,包括零售的、设计的、生产的、信息化和纺织面料的人才,把各个环节协调好也很不容易,这是“雅戈尔”面临的一个挑战。

搞产业链不是想做就能做,要有很大的财力,“雅戈尔”有几十个亿的投资,还有自己独特的组织、协调、管理能力。我们一方面招聘一些优秀的人才,一方面在国内外引进资本。其实企业本身就是社会的,关键是资源的组合,

我们正在利用“雅戈尔”的品牌优势、市场渠道,把资源组合起来,做成一个对全行业都有益的企业。记者:不少企业都在推行多品牌战略,“雅戈尔”在这方面似乎比较保守。

李如成:现在我们主要的盈利能力都是自有品牌,与国外的合作品牌作为一种辅助品牌,我们与国外的企业合作并不是为了打它们的品牌,更重要的是借鉴它们的信息。“雅戈尔”可以有很多的品牌,这并不难,但“雅戈尔”还是我们的主导品牌。我还是考虑做好一个品牌,攒成一个拳头,紧接着慢慢地做好面对高端市场的“金色雅戈尔”,再做“绿色雅戈尔”,现阶段不考虑推行多品牌。

记者:“雅戈尔”的信息化进程也是很多人非常关注的,现在进展怎样?

李如成:有收效,但要慢慢来,毕竟这涉及到管理体制的调整。

建立“中国的国际品牌”是最要紧的

记者:随着20xx年配额取消的时间渐渐临近,不少有远见的服装企业家都在考虑已有品牌如何实现国际化的问题,我感到“雅戈尔”在这方面有着比较清晰而成熟的思路,比如将企业发展目标“创世界品牌,建跨国集团”改成“创国际品牌,铸百年企业”,“雅戈尔”的国际化之路究竟要怎样走?

李如成:近几年我对“雅戈尔”的发展模式做了一些反思,认为“雅戈尔”把“跨国集团”作为目标,好象与我们现在的实际还是有些差距,所以进行了一些调整。我感觉中国的服装企业要真正实现国际化,有很长的路要走,技术开发能力、市场管理能力还有很大差距。“雅戈尔”的做法是对国内市场加快提升控制能力,在20xx年建立500家大型的旗舰店,用信息化技术进行连锁,在自己家门口巩固阵地,而不要被别人抢。“雅戈尔”服装城还是首先要成为国际大品牌的制造基地,他们利用我们的资源,我们利用他们的技术,加快和他们合作,这是一个很现实的想法。国际品牌都愿意与“雅戈尔”合作,因为“雅戈尔”先是打基础,到20xx年再寻求突破。

记者:能不能说“雅戈尔”选择的是一条稳妥的国际化之路?

李如成:不是稳妥,而是只能这样,否则风险很大。“雅戈尔”自有品牌出口很少,因为在国外建立营销渠道不是那么容易。事实上,欧洲不少服装企业经过100多年的惨淡经营,很难维持,甚至在亏损。我认为先把国内市场做好是最重要的,国际和国内市场已经没有界限,紧要的是建立“中国的国际品牌”。

记者:您认为中国的自有服装品牌真正走向国际,可行的模式是怎样的?

李如成:如果有产业资本,可以收购国际品牌,但关键在于有没有能力去管理。“雅戈尔”品牌打到国外,关健是品牌的含金量,一个是资本,一个是技术,一个是市场的驾驭能力,我认为这是必要的条件。

企业发展其实有千条路

记者:作为一个老牌的男装品牌,龙头老大的地位的确无人企及。但不容忽视的是,国内市场崛起了一批新秀,目标都瞄准了“第一”的位置,您对此怎么看?

李如成:这是很正常的,不能说优秀的男装品牌全国只有“雅戈尔”,我的观点是:企业发展有千条路。记者:能不能归纳一个“雅戈尔模式”?

李如成:仁者见仁,智者见智,“雅戈尔”坚持走自己的道路。企业经过了这么多年的发展,让我非常清楚做企业什么是虚的,什么是实的。抓销售终端才是最有发言权的。和国际性的企业相比较,“雅戈尔”还很小,在生产技

术方面,力量还不是很强,还是要继续把资本做大,进一步加强市场营销管理,特别是终端的管理,加强投入。虽然很难很累,但还要坚持去做,否则就没有机会了。

记者:有人说“李如成现在很累”。真的是这样吗?

李如成:别人在减压,“雅戈尔”却在加压,其实我也想轻装上阵,但每个企业有自己的发展模式。我的确在做最苦最累的事情,但是很开心,我们建立了中国最先进的纺织城,发展前景很好,这是一个新的增长点,我把它叫做“再造雅戈尔”。

记者:指挥一个上万人的团队,您的管理哲学是什么?

李如成:简单点说,就是一个如何组合的问题。我曾经说过,每个部门都是一颗珍珠,我的任务就是把它们串起来。英雄自向潮头立

——访雅戈尔集团总裁李如成

《商界领袖》20xx年

>>黎冲森

20xx年10月,占地面积达350亩的雅戈尔国际服装城正式落成,成为迄今为止世界上最大的综合服装生产基地,也使雅戈尔的年生产能力翻了几倍。现在又在建占地面积达500亩的大型纺织城。20xx年,雅戈尔集团的销售额达到56.6亿元,员工达2万多人,综合实力名列全国大企业集团500强的第144位,成为中国最大的服装企业。其中雅戈尔衬衫已连续8年荣获市场综合占有率第一位,西服也超过了杉杉而连续2年保持第一位。

雅戈尔从一个岌岌可危的小小乡镇企业经过20多年的发展已成为现在中国服装企业的老大,个中的门门道道究竟有几何?更重要的是,雅戈尔的老总李如成始终给外界以低调、稳健的印象,这同时也给了记者以神秘之感、深不可测之感。为了“打开”雅戈尔的经营“门道”和“破解”李如成的“神秘”,记者不得不关注雅戈尔,走近李如成,因此也就有了这次宁波之行和对李如成先生的专访。

用“拿来主义”走出自己的特色之路

记者:雅戈尔从创立发展到今天,经历了哪几个阶段?它们有什么特征或宝贵经验?

李如成:雅戈尔现有22年的发展历史,从企业大的发展角度来说经历了横向联营、中外合资、股份制改造和上市四个阶段。

在这四个阶段,我们企业的管理内涵都有了变化。横向联营时期,主要是学习、模仿阶段;中外合资时期,主要是引进、消化阶段;股份制改造时期,主要是产权制度的重大改革;股票上市应该说是一个管理上的革命,它的公开、透明对管理提出了更高的要求。

其实,横向联营在80年代初,很多企业都经历过这样一种状况。为什么雅戈尔能成功呢?很多企业只是想通过联营把自己嫁出去,找到一个好婆家。雅戈尔相反,是在找一个好的销路和稳定的销售渠道,并且不断学习别人经营的一些思路和管理方式,最后还是要走自己独立自主的道路,同时实行“拿来主义”,把人家好的东西拿来壮大自己。在合资当中也是一样,不仅引进资本、技术,更重要的是引进管理的思想。这样不仅使我们的资本得到扩大、

设备得到更新、技术得到提高,更重要的是经营思路发生了一个很大变化。股份制改造也一样,而且应该说是很有特色的。它基本上不是某个股东或私人去控制这个企业,而是实行“平均主义”。其指导思想是使雅戈尔能够稳定、健康地发展。比如对一般员工提倡以按劳分配为主、按需分配为副,给的股份不能太多,因为太多了可能就不劳动;对中层干部是按劳按需分配相结合,一半是按劳分配,一半是按需分配的,这样使其有一个比较稳定的心态;对高层人员则鼓励他们多投资,越多越好。也就是说,股权结构根据每个人具体发挥的作用不同而进行相应地协调。我们感觉还是比较成功的。

“三足鼎立”的立体渠道模式

记者:雅戈尔在市场网络建设方面很有自家特色。你认为它有什么特点或优势?

李如成:雅戈尔的营销网络建设也是一个创新。主要包括三大方面:与大商场合作,即商场里的专厅,或者说是店中店,名牌进名店。自建大型专卖店,这样营销渠道有一个保障,不会因商场的变化而变化。我们准备花5年时间在全国建设500家超大型专卖店,即旗舰店,原来是50-200平方米,现在定为500-2000平方米,成为我们销售渠道的领头羊。这样,不仅扩大了雅戈尔的销售渠道,而且完全提升了我们的品牌形象,成为我们企业对外的信息窗口和服务窗口。比如宁波中心专卖店,年销售额达到2700万元,相当于一个分公司。特许经营渠道作为一个补充。从比例来看,店中店占33%左右,自营专卖店占37%左右,特许占12%左右,剩下的是团购,而且前两块占销售总额的70%左右。现在我们有2000多个网点分布于全国,有分公司156家,而且已投入了10个亿的资金在主体网络的建设上。这使雅戈尔的销售有一个健康、稳定的发展,不会因为某个外部因素的变化而影响我们,并导致大起大落。国外也一样,我们既跟国外的贸易公司合作,也跟国外的连锁体合作,实施多渠道发展的思路。这是一个探索性的创新。

对国外市场也要细分

记者:雅戈尔开拓国外市场已初见成效。请你介绍一下雅戈尔现在在国外市场的发展情况好吗?在开拓国外市场过程中遇到过哪些问题?在未来5年内,雅戈尔在开拓国外市场方面有些什么打算?

李如成:雅戈尔在国外市场起步比较晚,应该说从19xx年开始做的,做得比较成功。在日本设立了一个分公司。它不仅是个销售公司,也是宣传雅戈尔品牌与文化的一个桥梁。美国有办事处。现在出口基本上以50%的速度在成长。

雅戈尔与国外的一些品牌企业合作,定位是建立一个高端产品的生产基地。我们的原则是,不做低价位的产品,不做加工比较低的产品。通过不断与国外有名的企业合作引进他们的工艺、技术,提高雅戈尔的知名度,为雅戈尔下一步创国际品牌打好基础。也就是说,我们要与国外一些大的同行来共同开发市场,我们帮他们开发中国市场,他们帮我们开发国外市场,实行以市场换市场的战略,使我们能更快地融入世界市场体系当中去。

在国际化过程中也碰到一些困难,主要是国际化的流程问题。真正能融入大企业到国外去开拓市场的人才还是比较少,所以在未来5年内第一个是到国外去宣传我们公司,扩大雅戈尔的知名度,广泛地结交国外的朋友。这样使雅戈尔有更大的选择余地,不吊死在某棵树上,也不急于马上想大大地出口。雅戈尔现在的生产能力在稳步地增长,并且要不断提高雅戈尔在国外的影响。这是一个主要的方向。知名度提高了,市场的扩大是水到渠成的。现在我们

以50%的速度在成长,太快了也会产生内部管理上的风险。雅戈尔即使有20%的成长速度也可以,因为如果太快了,可能会产生后遗症。从长虹、海尔的情况看,高速成长后现在调整都很难。我们吸收了他们的一些教训。记者:比如青啤比较明显,经过大规模扩张,现在基本上处于消化阶段。雅戈尔在这方面做得比较成功。雅戈尔现在在国外市场考虑过偏重哪些地区吗,比如美国、西欧、日本、韩国?

李如成:我们第一步做日本市场,且70%销往日本市场。第二步主要是欧美市场。欧洲主要还是考虑以引进面料、技术为基础,美国以开拓消费市场为基础,即侧重点不一样:日本以合资为主,欧洲以引进技术为主,美国以消费为主。

记者:也就是说,对世界资源进行整合。那为什么把欧洲作为引进面料、技术为主?

李如成:因为欧洲是好的服装的发源地。现在全世界都崇尚欧风,其面料的开发、产品的设计与创新等方面都代表世界潮流。所以我们在合作过程中消化、学习他们的一些理念。而美国是消费市场,对服装的创新不是很多。记者:选择日本作为一个销售市场,你认为是不是因为日本跟中国人文背景等类似?

李如成:都同处于亚洲,有这些因素。日本的服装80%靠进口,同时日本的资本还是比较充足,跟他们进行一些资本合作,搞些合资企业,而且技术交流也容易沟通。要是文化差异比较大,困难也就比较大。

记者:这也很有特色。

李如成:实际上,对国外市场也要进行细分,不要都把它作为消费市场,比如拿欧洲的东西去打美国市场就比较容易了,因为他们共性的东西比较多。

5年内可以跟国际顶尖品牌竞争

记者:中国的服装品牌与世界一流的服装品牌还有相当的差距。你认为这种差距主要表现在哪些地方?为拉近或者超过世界一流水平,雅戈尔准备怎么做?

李如成:应该说,中国的顶级服装品牌与国外的中高档品牌已经在质量方面没有多大差距。我认为某些方面中国人更讲究精耕细作。如果说有差距的话,体现在以下几个方面:一个是创新方面,主要还是面料的创新。在面料方面还是有很大差距的。另一个是与顶尖的品牌还是有差距的。顶尖品牌有手工做的,而中国大量的还是用机械化在做。中国现在还在崇洋媚外,实际上国外的人也喜欢买中国的东西,因为中国的东西质量好,价格又实惠,很多人对这可能还不太了解。应该说中国已越来越接近他们的水平。再个是在品牌文化方面,因为毕竟他们有100多年的历史,而中国只有二、三十年。但现在已经很快,我想,5年之内中国产品完全可以跟国际顶尖品牌去竞争,像雅戈尔做的西服,他们问这是中国做的吗?他们以为都是欧洲的一些顶尖品牌。

实际上,品牌的发展完全是一个国家综合国力的体现。品牌不是制造出来的,是消费出来的。有什么样的消费需求,就会产生什么样的产业,并不是产业去创造需求,而是需求去拉动产业。

随着中国消费水平的提高和消费思想的成熟,中国也就会诞生国际品牌。为什么80年代步鑫生不能创品牌,国为当时中国还没有解决温饱问题。我认为中国在奥运会前后肯定会产生世界顶尖级品牌,像金色雅戈尔品牌3年后可以和世界上最好的西服品牌去竞争,很快与世界水平拉得很近,甚至后来者居上。雅戈尔在5年内开发出金色雅戈尔,将创造出世界一流水平的品质来。

记者:那么怎样去运作金色雅戈尔?

李如成:雅戈尔有一个这样的思想:首先瞄准我们中国,比如政治精英、企业家、大学教授以及中国其他方面的精英人士。其次,引进高端的面料、染料和国外的技术。这并不是一个很难的问题,并不是一个特殊的创新,也并不是很神秘的。其实在营销方面,比如我们的专卖店,他们都感到惊讶。可能很多中国人认为与外国差距很大,但实际上差距并不是很大。

记者:可能很多人还不太了解。

李如成:包括新闻媒体在内,基本认为我们与国外在品质上有什么差距,实际上主要是国外很多企业在塑造文化方面强于我们,好于中国企业。为什么?因为目前中国还主要处在生存、资本积累阶段,而他们基本上完成了资本的原始积累,在做一些文化。但是最近我观察到,国际上的一些品牌明显后劲不足,它们的生产基地在慢慢地失去,这样就跨国出去经营、销售会增加很大的成本。

实施多品牌战略往往是被动的

记者:现在杉杉、罗蒙等服装企业都在实施多品牌战略,雅戈尔是不是也在这么做?你对服装业的多品牌战略有什么看法?

李如成:我认为目前雅戈尔还只是一个品牌。多品牌应该在主导品牌做强做大的基础上进行延伸,一般发展多品牌后往往哪个品牌也做不大。即使金色雅戈尔也是跟雅戈尔联在一起,把“雅戈尔”几个字始终放入其中。当然,这里面有很多办法。在目前中国对品牌的实际需求还不是很高的情况下,我们的发展空间还是很大的。先把主导品牌做好,再考虑品牌延伸,以后开发休闲的绿色雅戈尔、高档的金色雅戈尔、雅戈尔高尔夫。

记者:你能针对国内服装业的多品牌战略谈得更详细些吗?

李如成:很多企业希望把自己的市场做大,而具体的某个品牌又没有能力继续发展,想依靠另外的品牌来补充自己。我认为这是一个被动的品牌战略,不是主动的。当然,多品牌是要多品牌做,世界上有很多企业有的就只有一个品牌,有的把一个品牌延伸,那还是一个品牌,达到一定阶段后再进行延伸。我认为首先要把品牌做大做强,当然不好否认多品牌就不好。多品牌有一个问题,就是以后可能出现损兵折将的情况,最终可能哪个品牌都弄不起来。这应该说,对每个企业都只能具体而定。品牌实际上是企业的综合管理能力。像雅戈尔也想做多品牌,但现在还没能力去做多品牌。要做就要做好。要是做了一个品牌而又忽略了主品牌,等于做了子品牌而又丢了主品牌,得不偿失,最后弄得主品牌也没有生命了。

第一有很多定义最终要看赢利能力

记者:雅戈尔在中国服装业中可以说是一个强势品牌。中国不少服装企业都声称要做中国服装第一品牌。面对那些咄咄逼人的品牌,你感到有哪些方面的压力?

李如成:应该说中国的企业处于上升发展阶段,但有些企业尤其是新兴的企业更是初生牛犊不怕虎,把自己的目标定得很高,像雅戈尔以前把自己的目标定为做一个跨国企业一样,实际上这是一个不切实际的想法。现在考虑不做跨国企业,但并不是说不国际化。争做第一品牌,这本是个好事,对雅戈尔也是一个促进。一个企业的发展是靠在竞争中不断来强壮自己、提升自己。如果没有竞争,前面没有好的方向,后面没有好的追兵,企业肯定不会有什么

进步。像我们前面喊目标要做得很大,后面又有很多兄弟企业在追赶,逼得雅戈尔须继续往前发展,不然发展就要停止了。我认为中国人的消费水平还处在初级水平,平均每个人的消费只有七八十美元的水平,要是中国上升到中等消费水平的话,那么中国还有很多市场可以做。所以从服装产业来说,尽管群雄并起,但是还是有很大发展空间的,比如西部大开发、城市化的运动、奥运会的发展都存在发展机会与市场,每个企业都有可能做中国第一品牌。现在还没有到战国时期,更没有到一统天下的时期,因为服装行业不可能一统天下,不可能垄断,最多是到战国时期七八个大品牌主导中国市场,这也是很正常的。

记者:现在可以这么说,在国内服企业中雅戈尔可以算第一品牌吗?

李如成:第一可以有很多定义。现在我们在国内销售额是最大,我们是第一,以后品牌会细分,可能在某一个方面是强项。目前雅戈尔是综合强项,以后可能会出现单项强项,或者运动装做得最好,或者西服做得最好,或者衬衫做得最好,或者针织做得最好。现在还没有谁的品牌品是第一、第二,因为这里面很多东西不是很科学的。记者:雅戈尔的衬衫、西服不是连续多年排在第一吗?

李如成:我认为我们不要去称第一,最后还是看企业的赢利能力,看企业总体的文化水平在提升还是在没落,市场份额是在减少还是在增长,质量在提高还是在下降。这是一个综合指标。销量在增加,利润在增加,质量在提高,品牌在提升,产品在创新,那肯定有竞争力。

不是刻意追求低调

记者:李总对外一直很低调,无论你本人还是雅戈尔,都给人以沉稳的感觉。能否说,有什么样的老总就有什么样的企业风格?你和雅戈尔为什么要选择这种风格或企业发展方式?

李如成:我们知道还有很多的差距,因为我们的企业还处在创业创段、起步阶段,没有什么理由可以骄傲。国际大企业都做到七八十亿美元,我们现在只有几十亿人民币,有什么高调可以唱的呢?我们认为雅戈尔不是低调,很多企业是一种浮躁,当然雅戈尔也有急切、浮躁的心态,比如要建跨国集团、创世界品牌等口号的提出也有些浮躁,只不过比他们相对要少一些。当然,这是一个比较远的方向。目前来讲,我们还需要不断地消化、吸收世界上的一些精华来提高自己,因为我们还在不断追随人家企业,学人家的东西,到了没有人家的东西要学了,我们要走出去,站到行业的前卫。

记者:我觉得你比较谦虚。很多企业确实存在这个问题,比较浮躁,把自己的目标定得过高,不够现实。那你和雅戈尔企业为什么要保持这种风格或方式?

李如成:中国的企业必须要适合中国的文化,超越这个范围,就像鲁迅所讲的,一个人不能把自己的头发提起来离开地球一样。不管怎么样,中国的企业还是受中国文化的影响,像中庸之道之类的还是根深蒂固,尽管改革开放后很多人有了创新。轰轰烈烈的时代已经过去,像中国搞的文化大革命、大跃进。我认为,我们不是刻意去追求低调。中国的传统文化反映在企业里面,跟很多企业相比,我们认为雅戈尔的文化更注重中国的文化,也更了解中国。只有这样,才可能更了解世界。你对自己都不了解,怎么去了解世界呢?本来是件好事,初生牛犊不怕虎,口气都很大,有气吞山河之势,看起来有英雄气概,但实际上并不是这么简单。企业必须做大量系统的工作,一步一个脚印,甚至能够保持稳步而不退步,也是一件不容易的事情啊。雅戈尔一步一个台阶往前走,并不是要特意去保持低调,

也不是刻意这么去做,因为我们认为只有这样,企业才可能会不断壮大。

记者:我觉得你做企业非常务实。企业要保持长寿,有生命力,基础工作首先要做得很扎实,因为对一个企业来说,只有当在某个阶段达到一个量的时候,才会产生质变,才可能建立起真正的跨国企业。

两种发展模式哪个更具有生命力

记者:雅戈尔与杉杉在发展模式上是两条几乎完全不同的路:杉杉只想做品牌和产品设计,而雅戈尔不仅要做品牌和产品设计,还要向产业链的上下游两端大力发展,既向上游的纺织面料进军,建设大型纺织城,又向下游的流通领域大力发展,广泛建立自有的渠道网络。你认为这两种发展模式哪种更具有“中国特色”,或者说更适合中国国情?在未来的市场竞争中,哪种模式更有可能胜出?

李如成:我认为,世界上光做品牌而不做生产成功的例子不是很多,比如说皮尔·卡丹。皮尔·卡丹可以说是一个天才。在20世纪四五十年代,他只做品牌不做产业,可以说是世界上最成功的例子。但大多数品牌的发展都经过了工业、营销再到品牌的时代。它经过一、二百年文化的不断积累,以后随着劳动力成本的不断提高,逐步淘汰它的制造产业,再逐步逐步地淘汰它的市场营销和渠道,最后才成为一个单一的品牌。但成为一个单一的品牌后,它的生命力就不是很强了,因为它没有再补充营养去创新。应该说,杉杉有一个主动的做法,也有一个被动的无奈。他们认为服装产业没有什么前景,想转移,对外公开又不好怎么说,那就说根据国际化的惯例去做,实际上是一个被动的无奈,因为对销售管理、产业管理是辛苦的一个工作。我们都是兄弟企业,现在也不能说杉杉的模式优于雅戈尔,雅戈尔的模式比杉杉好,市场是有说服力的,关键是要看你的市场份额是不是在增加,产品品质是不是在提高,效益是不是在提高,而且要看未来。在我看来,雅戈尔的发展模式是比较符合中国田农业社会向工业化、工业化向商业化过渡的国情的。中国社会不一样,农业化、工业化、商业化、信息化这四个特征它几乎同时具备,所以这里面产业对中国具有最强的竞争力,不应该过早地放弃工业化的产业化。上海就走了一个弯路,九十年代定位为做一个国际化的金融、贸易城市,淘汰产业,把几十万社会产业大军都淘汰了,把服装什么也淘汰,结果发现城市空洞化,工业空洞化,反过来再来发展它的都市产业,发展服装产业。我认为中国目前还是应该产业化。现在杭州提出以工业兴市,而不是以科技兴市的口号,奖励了鲁冠球、宗庆后等三人各300万元,这说明它也走了一个弯路。国家以科技兴国、以产业报国是对的,我们国家也走了一些弯路。其实中国最大的工业化

记者:好多企业就是这样做的,做了二三年后又回过头来。

成为世界级品牌必须具备的条件

记者:雅戈尔向产业链的上下游延展,最终是要成为服装行业中的世界级品牌。那要成为一个世界级品牌必须具备哪些条件?雅戈尔已经做到了哪些?

李如成:首先是要有雄厚的资本额,没有几十亿美元很难说是一个世界级品牌。规模也很重要,没有规模怎么能称得上一个世界级品牌呢?哪一个世界级品牌不是在全世界销售啊?同时要有一批世界性的国际化人才,他的思维方式都要国际化。更重要的是要认准目标,持之以恒地去做,要花一代人、二代人、三代人的努力去做,不是一句口号,一年三年、五年六年就能成为国际性的品牌,那是不可能的。

记者:品牌需要一个积累过程。

李如成:就是说,我们现在还在小学生、中学生的时代,我们一定要去考博士生,这是一个方向,意思是说,要不断地去读书。也就是说,雅戈尔要做一个世界性品牌,就如国际品牌是一个博士,当我们还是一个中学生的时候,就要先去上大学、考研究生,最后才能达到博士生。现在很多事都只是一个口号,没有一个真正的目标,不完成也没关系,这样的企业不是很稳健的,这样的目标不能算真正的目标,最多只是一个想法而已,与实际都没结合在一起的。像温州的很多品牌,都要做中国第一品牌。雅戈尔也在做其它产业,但我是在发展我的主导产业,不是把主导产业赚来的钱去发展另外的产业。现在雅戈尔的资本还不多,只30个亿人民币,不到4亿美金,这怎么去做国际性企业啊?如果我有50亿美元即400亿人民币就不一样了。我估计雅戈尔到20xx年能达到100亿的净资产,也只十几亿美元,这还不如人家,需不断地努力,像愚公移山一样努力。不是到巴黎去评一个什么奖回来就是国际品牌,这没什么用的,要市场认可你才有用。

记者:那你认为雅戈尔已经做到了哪些呢?

李如成:现在我们还缺乏这方面的条件。我们资本毕竟还比较小,尽管有30亿元的净资产,在国内服装行业中是最大的,但跟国际上的企业相比还是太小了,因为人家都是上百亿的资产,至少都几十亿美元。特别是国际化的人才方面还有很大的差距,我们需要培养一些人,也要引进一些人。现在引进日本一些人在做,但光日本人也是不够的,还要接受欧洲的一些文化,聘请一些欧洲人,再经过自己消化一些来带动我们的思想。我每年到国外去走,因为我认为发展不创新,以后就要被淘汰。雅戈尔经过这么多年的发展,现在比较好,但某些方面也影响了我们企业一些人的拼搏精神。

个性化与规模化并不矛盾

记者:无论是建纺织城还是服装城,都说明雅戈尔确实想朝规模化方向发展。但现实情况是,消费开始进入个性化时代,当然也包括服装消费。请问:雅戈尔是怎样处理好这种规模化与个性化之间的矛盾问题的?

李如成:个性化也是定性的东西。实际上消费不可能完全个性化,因为社会也是有层次的,有喜欢标新立异的,但更多的还是随众性,因为很多消费者毕竟还是外行,靠引导。

我认为,完全个性化时代的话不是这么讲,你看欧洲、美国不也是在中国进行大批量的采购啊?他们也没完全个性化,因为市场是很广泛的,可以批量生产,大量销售。

另外一个解决方法是大规模订做。既满足个性化需求,又可结合流水线进行大批量定做,这是最流行的一个趋向。其实,这也是逼出来的。现在社会还没有逼到这个阶段。我认为到了这个时代,批量可能减少,品种会增多,这是很正常的一种现象。比如在八十年代,我们一个品种可以做到80万件,现在只能做2万件、3万件,但可以不断地做,像我们的白色衬衣就可以永远地做下去,因为市场消费是立体的。比如上海人很超前,但他们穿夹克衫不也很随便吗?还有农村走向城市化,他们很大一部分人还是这种消费需求。当然,理论界往往走在社会的前卫。看看我们的历史,春秋战国时代中国的思想多发达啊,有韩非子、老子等,唐宋明清也有很多知名人物,他们是社会的精英,但大多数人还是普通人,他们日出而作,日落而息。所以,我们看社会不能被某些偏见所惑,就像所有的人都要培养去考进士,而一个朝代也就只一百个、二百个进士,当时我们也有几千万人口吧?当然,你不可能永远走在市场的最前卫,我们雅戈尔也不可能永远走在最前卫的,最终还是要挣大多数人的钱,做一些大众认可的东西。

所以我认为,个性化与规模化并不矛盾。像日本已经个性化了吧,但是我们的一个品种可以做到10万件,价格也很高,它是邮递系统的工作服。要是你只去做个性化的话,就会放弃今天赚钱的好机会。我认为永远存在批量的生产,也永远存在个性化的需求,因为消费者基本上是外行,靠引导,往往提倡什么他们就消费什么。我们都有这样的经验:到商场不知道要买什么东西,这时服务员马上就给你介绍某个东西,说它很好,适合你的身份,这样你可能马上会接受,受她的骗。当然这是善意的骗,不是恶意的骗。

记者:所以个性化与规模化不能笼统去说,必须根据具体事情而定?

李如成:是的。个性化肯定有,但并不完全是这样的,因为趋势跟现实毕竟还是有一定的距离。

做OEM是借梯上楼再超越

记者:据了解,雅戈尔也在做OEM。请问:雅戈尔在做OEM过程中有什么得失?作为企业家,你对此又有什么体会?

李如成:一个是有我们生产的空间。现在中国劳动力资源很丰富,好的服装投入回报速度很快,利用国际产业的转移来发展我们自己的产业,使中国不少人得到就业,这从社会效益和经济效益来说都是好的。同时,通过OEM与国际品牌进行交流,并从中建立起友谊。大家对文化的相互认同,交个朋友,特别是对技术的引进、消化和为以后做世界级品牌打好基础。要是你对国外都不了解,一下子要去做国际品牌,是不可能的。这也是一步一个脚印。比如先从学徒开始,再做技工,再做技师,需要一个过程,我认为这也是很正常的。

做OEM对品牌来讲,效益相对来说是低了一些,但从单项的投入产出角度看,也是有利可图的,符合中国目前的社会状况。所以我认为,中国的企业不一定要完全创自己的品牌,因为每个企业的实际情况是不一样的。要是OEM都做不好,自己的品牌也不一定会成功。国外毕竟有一二百年的工业化历程,他们积累了很多文化、很多思想,在跟他们的接触过程中,对我们企业的提高、提升会有很大的帮助,他们走过的路我们可以借鉴。像这次我去美国,那个企业有130年的历史了,在和它的总裁交流过程中,发现它走过的一些路我们可以借鉴。我们不能凭着拍脑袋去社会化。我们时刻在与他们交流,他们有成功的地方,也走过一些弯路,他们成功的地方我们拿来,走过的弯路我们尽量避开,我认为这是一个很好的学习机会,就是所谓的先做学生后做老师也未尝不可。

核心竞争力也是动态的

记者:再请你谈谈雅戈尔的核心竞争力好吗?它是不是自始至终贯穿于雅戈尔的企业发展过程中?

李如成:我认为,现在雅戈尔最大的核心竞争力是我们的营销渠道。没有这个渠道,雅戈尔维持不了今天的发展。不过,对市场渠道的细分也很关键,因为品质都趋同化了。还有优秀的营销队伍,也是一个核心竞争力,因为什么东西都是靠人去做的,人是第一生产力。有一批忠于雅戈尔企业、忠于雅戈尔文化的营销队伍是我们不断发展的保证。为什么我们会发展这么快?我认为一个是渠道,一个是营销队伍,因为这是其它企业不可能马上取代,也不容易模仿的。这需要一个过程,因为凝聚力、号召力的形成不是一下子的。如果雅戈尔的员工没有对我的理解与支持,那你是不可能发展这么快的。一个企业要造就一个这样的团队不是一两年就能建立起来的。

记者:企业文化也需要一个积累过程。只有长期营造,才能真正凝聚起来。你刚才谈到雅戈尔的发展经过了四个阶段,那么这种核心竞争力是不是自始至终贯彻其中?

李如成:那不一样。比如横向联营时代,我们是竞争大的品牌;中外合资时代,我认为是利用了国外的影响力;上市时代,结合了我们内部人的创业精神和资本扩张。也就是说,每个时期的核心竞争力都在变化,不过有些东西还是始终如一的。核心竞争力应该是一个综合的体系,不是专指某个强项。一个企业的健康发展是综合实力的体现,也是天时地利人和合力的结果。

采访后记

也许人们一提到雅戈尔,自然就会想到其关联者杉杉,进而又想到其老总郑永刚。说它们是关联者,其实两者只是服装业的同行而已。但当提到雅戈尔时,恐怕不会有很多人一下子想起它的老总李如成来。为什么会有这种明显的反差呢?人们大多把它归结为:李如成很低调。但当记者也这么直面问李如成时,他却不承认自己低调,并且说:“我们的企业还处在创业阶段、起步阶段,世界的大企业都做到七八十亿美元,我们现在只有几十亿人民币,有什么高调可以唱的呢?”但问题是,现在在中国能达到几十亿人民币的企业又有几许呢?

李如成对外一直说自己是农民出身,并且对记者开玩笑说:“我比较老实啊,说老实话,做老实事,做老实人。”李如成给记者的印象也确实如此。他黑黑的皮肤,不像许多大企业的老总常给人以威严的距离感,倒更像一位长者或大哥,极具亲和力,且给人以一种安全感。

采访过程中,李如成还有一个细节让记者印象深刻。当我们谈到相关问题时,李如成笑着问陪同采访的《雅戈尔报》主编于澄小组:“一般员工有没有想过会下岗,雅戈尔会倒闭?”面对媒体记者,我不知道像他这样本色而实在的企业老总有几个?

也许正是这样“老实”的李如成才能造就现在这种风格和规模的雅戈尔,也许正是这种“厚实”的企业基础才能托得起雅戈尔的现在和未来。因此,记者认为,要研究雅戈尔、学习雅戈尔,走近李如成,这或许便是真正的起点!

附录一20xx年雅戈尔大事记

●10月22日,中央军委主席江泽民在浙江省委书记习近平、宁波市委书记黄兴国等领导的陪同下,视察雅戈尔,并详细询问了公司生产、市场分布以及各类服饰面料的产地、质量等情况,他希望雅戈尔在今后能取得更大的成绩。●9月,雅戈尔与重庆南岸区茶园新城区管委会签订正式协议,雅戈尔将斥资5亿元,在“茶园”投资兴建雅戈尔分厂和西南10省市仓储配送中心,并参与开发茶园新城区的房地产。

●在由服装时报社、中国百货商业协会、全国工业品批发市场联络会等组织共同主办的“20xx年度中国最受消费者欢迎的服装品牌”评选活动中,雅戈尔榜上有名,荣获“20xx年度最受消费者欢迎的男装品牌”称号。

●首次中国西服名牌评选活动中,雅戈尔西服荣获“中国名牌”称号。截止20xx年,雅戈尔衬衫、西服分别以连续九年与四年的市场综合占有率第一位的业绩双双成为“中国名牌”产品。

●由雅戈尔集团控股的宜科科技实业股份有限公司投资的雅戈尔宜科辅料工业城在10月落成。未来五年内,总占地达16万平米的辅料城将发展成为国际领先的高科技产品研发中心、国际标准化大型生产基地、现代化配套辅料物流中心三位一体的大型产业集团。

●张艺谋执拍的雅戈尔企业文化篇——《“神剪”雅戈尔》在第七届宁波国际服装节期间封镜。该片透过一个女孩

的视觉,讲述了她在期待一件漂亮衣服的过程中所想象的梦幻景象和得到的人生启迪。来自数十家中央及地方媒体的新闻记者参加了首映。

●“非典”期间,雅戈尔向宁波卫生系统捐款500万元,这是宁流市行动最早、数额最大的“抗非”捐赠,得到社会的广泛好评。

●雅戈尔在年末被民政局授予“爱心捐助奖”,以表彰雅戈尔在20余年来捐助各类公益事业累计达8000多万元的义举。

●总投资1亿美元,由雅戈尔与日本伊藤忠、日清纺、晃立等公司合作的纺织城在7月竣工,并于9月正式投产。作为雅戈尔进军服装上游产业的基地,纺织城由纺织印染、针织

附录一20xx年雅戈尔大事记

染整、水洗、毛纺等项目组成,主要以染纱、织造、印染、后整理生产为主。

●雅戈尔东湖花园一期提前5个月正式交付。占地70万平米的东湖花园是宁波规模最大、设施最全的居住社区,拥有宁波首创的双会所、双泳池及热带风情园林景观。

●胡润及其团队推出《中国大陆百富榜》的第三份子榜—《2003资本控制五十强》,在这国内第一份关于个人控制公众资本排名的研究报告中,李如成总裁排名26位,成为服装行业中唯一上榜的企业家。

附录二20xx年雅戈尔大事记

——雅戈尔开展国际合作拓展海外市场

《中国纺织报》20xx年5月20日

>>刘文娟

附录二20xx年雅戈尔大事记

——雅戈尔开展国际合作拓展海外市场

《中国纺织报》20xx年5月20日

●6月14日,中共中央政治局常委罗干在雅戈尔调研,希望雅戈尔“创名牌,出效益,管理好企业和职工”。●7月24日,博鳌亚洲论坛秘书长、前外经贸部副部长龙永图在雅戈尔纵论后配额时代的纺织行业,认为纺织行业是朝阳产业,前程似锦。

●8月,雅戈尔集团出资1.52亿元收购中宝银楼全部股权。中宝银楼位于上海南京东路,占地680平方米,地面八层地下一层,总建筑面积5970平方米。

●8月6日,中国名牌战略推进委员会发表的公告上,雅戈尔衬衫、西裤双双入选“中国名牌”名录,成为纺织服装板块唯一家有三项产品入选“中国名牌”名录的企业。

●8月15日,李如成总裁被评为宁波20年最具影响的十大新闻人物。

●8月19日,经证监会核准,宁波宜科科技实业股份有限公司获准发行3000万股A股,每股发行价6.42元,募集资金17900万元。9月3日,正式在深圳证交所上市。

●10月,中国企业联合会、中国企业家协会联合公布“20家首届中国优秀民营企业”表彰名单,雅戈尔榜上有名。

●10月,第八届宁波国际服装节上,“雅戈尔杯”中国青年服装设计大赛举办,雅戈尔品牌同时入选“20xx年中国青年最喜爱的服装品牌”。

●11月,雅戈尔集团入选“2004中国最具竞争力的民营企业50强”。

●11月,雅戈尔被评为“中国信息化标杆企业”,是获此殊荣的浙江3家企业之一,雅戈尔还获得“20xx年中国信息化百强企业”、“20xx年中国信息化建设项目成就奖”。

●11月,雅戈尔毛纺公司设计开发的TN38061竹纤雅丽呢被列为国家重点新产品。该面料以天然的竹纤维为主要原料,经甲壳素整理剂的合理运用,手感柔软、色泽鲜艳,具有抗菌、耐磨、吸湿、悬重性等特点。

●11月,雅戈尔西服被中国服装协会、国家服装质量监督检验中心授予20xx年西服优等品称号,雅戈尔西服厂同时荣获20xx年质量管理先进单位奖。

●11月26日,纺织城职工宿舍打桩开工,纺织城宿舍占地20000多平方米、总投资4000

附录二20xx年雅戈尔大事记

——雅戈尔开展国际合作拓展海外市场

《中国纺织报》20xx年5月20日

余万元,可供3000余人同时入住。

●12月,具有拒水、拒油、防污功能的纳米西服全面上市。

●12月17日,被评为“20xx年宁波最具魅力”的楼盘——东湖花园二期全面交付。

●12月24日,李如成总裁当选“优秀中国特色社会主义事业建设者”,浙江共有7人当选,宁波仅李如成总裁一人获此殊荣。

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