青岛啤酒战略(15800字)

来源:m.ttfanwen.com时间:2016.9.20

青岛啤酒战略

摘要

在全球经济一体化的今天,经济领域的竞争越来越激烈,而竞争中的核心竞争力也开始由原来的以产品生产为中心的粗放型管理转向以品牌为核心的品牌竞争时代。有人曾说过“即使一把火把可口可乐现在所有的厂房和生产设备都烧光,第二天仍然可以凭借可口可乐品牌的力量重新站起来’’,品牌战略扩张当今时代越发显得重要。青岛啤酒是有着一百多年历史的民族品牌,在一百年至今的发展过程中也随着时代的发展一起经历了数次企业转型和重大变革,.如何使这个承载着民族骄傲的百年品牌与时俱进、实现长久的可持续发展,是青岛啤酒公司每一位品牌管理人员肩负的重要责任。

尤其是最近十年,明显的加大了在品牌运营方面的各项投入,品牌建设工作比以往目标更加明确:运作更加系统。品牌建设不是只要舍得花钱大量投放广告就能实现目标的简单过程,而是首先对企业品牌的定位、企业长期的营销战略方向、近期的营销

目标等内容有了清晰详尽的了解后,而形成的适合企业自身的品牌战略,然后逐步开展一系列包括媒介投放活动、品牌推广活动等在内的组合拳,各项活动相互独立,又互为补充,但都是最终紧密围绕着企业的发展战略而有计划开展的。本文主要从青岛啤酒品牌的发展历程开始,将品牌建设期间所作过的系列工作做一个系统性的梳理,并对其中的一些重要活动进行重点分析与总结,剖析它在整个品牌建设中起到的作用,对青岛啤酒的品牌战略进行探讨。最后结合对青岛啤酒

的品牌发展战略的研究,对未来的品牌发展方向提出了自己的看法和规划。

(1)公司概况和简介

公司前身日尔曼啤酒股份公司青岛公司,19xx年由英、德商人合资创建,解放后为国营青岛啤酒厂。

19xx年,由青岛啤酒厂独家发起,吸收合并了青岛啤酒第二有限公司、青岛啤酒第三有限公司、青岛啤酒四厂,组建成“青岛啤酒股份有限公司”。

19xx年,青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场,公司股票分别在香港和上海上市,成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。

九十年代后期,青啤公司开始全面实施“大名牌战略”,确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策,以“名牌带动”式的资产重组,率先在全国掀起了购并浪潮。对购并企业,青岛啤酒推行“系统整合,机制创新”独特的管理模式,用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。

目前,青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有40多家啤酒生产厂和麦芽生产厂,构筑了遍布全国的营销网络,基本完成了全国性的战略布局。现啤酒生产规模、总资产、品牌价值、产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业首位。

(2)扩张背景

2001 年青啤又增发A 股,青岛啤酒募集了大量的资金。如何使用好这笔资金,产生良好的投资收益,为股东提供丰厚的回报,是上市公司必须面对和解决的问题。

青岛啤酒一向奉行优质优价的定价策略,因此其产品一向远远高出一般竞争对手。根据当时的市场调查, 全国2000 多万吨的啤酒市场, 每瓶价格在5 元以上的中高档产品仅占10%,而占总产量9 0 % 以上的价位是在1 — 2 元之间的大众化啤酒。这样巨大的市场, 青啤人过去却视而不见。

青岛啤酒作为国内唯一覆盖全国的啤酒品牌,不可能在全国每一个地方都设置一个生产厂家,所以远程输送时无疑会提高产品成本。而一个啤酒生产厂一般可覆盖的面积是半径1 5 0 公里的地方,再远成本将会高涨,因为啤酒是一个讲究新鲜度的行业,远程运输不利于保鲜,这就要求提高保鲜技术,增加了保鲜成本和运输成本。

青岛啤酒可以采取两种方式谋求发展:一是走多元化的道路,向别的产业进军,走这条道路的前提是企业在本行业内已经做得非常好了,或者本行业已完全

饱和,再也没有新的发展空间。

但在啤酒行业内还不存在这样的情况;二是在本行业内谋求发展,继续壮大自己的实力。要实现该目的,又有两条道路可选择:一条是投资建新厂。建新厂投资大,成本高,周期长,不能迅速实现规模的扩张;一条是实施收购兼并,通过部分或全部控制其他公司股份,从而迅速实现企业的扩张。

青岛啤酒上市募集了大量资金,为其兼并收购提供了雄厚的资金支持。 由于生产和消费的地域性较强,企业通过外地设厂、开拓市场的方法进行全国性经营的成本较高。通过购并地方啤酒企业,利用当地生产能力和品牌优势就成为一种比较有效的低成本扩张方式。处于行业领先地位的青岛啤酒利用行业重组,优胜劣汰的机会积极推行“低成本扩张”的经营思路,通过购并充实自身实力,占取更多的市场份额,从而实现了销售量和销售收入连年猛增,规模高速成长。我们认为由于啤酒行业的特殊性,兼并扩张战略的效果如何,将在很大程度上决定公司未来在行业中的地位。

(3)并购争市场

青岛啤酒从1997 年8 月开始大规模扩张运动,运用兼并重组、破产收购、合资建厂及多种资本运作方法攻城掠地,在华南、华北、华东、东北、西北等全国啤酒消费重点区域控股了38 家啤酒生产企业。

截止到2001 年中,全国已有45家企业归入青岛啤酒麾下。青岛啤酒的产销量从1996 年的35万吨急剧扩张,至2001 年上半年产量即达121 万吨,市场占有率由2000 年的8.07% 上升到20xx年上半年的10.7%。 1999 年则是青岛啤酒收获最丰的一年,把10 多家啤酒企业招于旗下。一轮大肆收购下来之后,公司高层感觉到,如果只满足于收购那些地产地销、规模在5 万吨左右的小厂,不仅收购成本高,成本规模扩大的慢,产品的附加值也太低。要做大,必须向规模大、技术装备条件好的啤酒企业进军。

2001 年青岛啤酒增发A 股共募集资金人民币7.59 亿元,于是在全国范围进行了一系列的购并重组,一口气在华北、东北、华南和华东地区收购或成立了14 家附属公司。

当年影响较大的几次为:

2001 年5 月份,青岛啤酒开始对华北市场初试牛刀,收购河北廊坊啤酒厂,成立青岛啤酒( 廊坊) 公司,并注资1.5 亿元,使其生产能力由3 万吨扩大到10 万吨。廊坊市位于河北、天津、北京交界处,此公司的成立,成为青岛啤酒立足京津市场,拓展华北市场的战略要地。8 月,青啤在北京宣布以2250 万美元的价格一举

收购美国亚洲投资公司持有的北京五星啤酒62.64% 和北京三环亚太啤酒公司54% 的股权,创青啤近年来收购行动耗资之最;

这期间,在上海收购了嘉士伯生产厂,还在上海以1.5375 亿元的价格受让了丹麦嘉士伯香港公司在上海松江投资的嘉酿(上海)有限公司75%的股权。

2001 年中急速扩张的负面效应也显现出来,一些区域性市场如东北、华东等地区,竞争激烈,产品价格不断走低而企业的促销等费用却难以降低,使得部分子公司出现较大亏损,严重影响了公司的整体业绩。

2002 年4 月,青啤进入台湾市场,并计划在台湾设厂。8 月,青岛啤酒股份有限公司与台湾三洋药业工业股份有限公司在青岛签署了合作框架协议。

青岛啤酒的全球布局逐渐形成。

(4)营销状况及理念

青岛啤酒为目前国内啤酒行业唯一通过质量、环保、安卫和食品安全四套体系国际认证并拥有国家级技术研发中心的啤酒企业。

据中国啤酒工业协会的统计数据显示,2003 年青岛啤酒实现啤酒销售量360 万吨,稳居行业之首。其中主品牌销售量106 万吨;市场份额提高至14%;出口量7.8 万千升,同比增长15.7%,占全国出口总量的50%以上。青岛啤酒的品牌价值104.8 亿元,居同行业第一位,居中国最有价值品牌前十名。

在规模、产销量、销售收入、出口创汇、实现利润等方面均居国内啤酒行业之首,并进入了世界啤酒十强。青岛啤酒的主营业务为生产及销售啤酒。生产的啤酒种类按照包装形式不同可以分为瓶装啤酒、罐装啤酒和桶装啤酒(纯生啤)。

外销:青岛啤酒大规模出口始自20 世纪50 年代,经过几十年不懈的努力和开拓,青岛啤酒在国际市场声誉日隆,己成为国际上最具知名度的中国产品品牌。青岛啤酒已销往世界40 多个国家和地区,主要市场分布于美国、加拿大、法国、英国、意大利、中国香港、中国澳门、新加坡、印度尼西亚等国家和地区,多年来在中国出口啤酒中是一枝独秀,出口量和创汇额遥遥领先,以其优异的品质和欧洲风味博得了世界各地消费者的广泛喜爱青岛啤酒为国际著名产品。近年来,青岛啤酒出口量稳步上升,连续多年出口量占中国啤酒总出口量的50%-70%。

青岛啤酒的出口销售方式分为两种:1、代理方式:即在一个国家或地区选择一个代理商,由其负责安排进口的有关手续,并选择批发商及零售商。2、直接供货:由各家进口商在同一个市场经销,各自通过自己的渠道进行销售。

内销:青岛啤酒采用“门对门服务”等直供模式,建立了覆盖全国各地的销售网络。并在全国各省市自治区的烟酒公司设在全国各地的销售网点、对外供应公司及大型涉外宾馆、商场内销售青岛啤酒。其中,烟酒公司销售量占总销售量的42%;销售网点的销售占13%;对外供应公司的销售量占8%;涉外宾馆及商场的销售量占5%;其他机构的销售量占32%。

青岛啤酒的“金字塔”的市场理念,即国内啤酒市场的结构为“金字塔”状,塔尖高档产品所占的比例不足20%,而潜力巨大的是塔基超过80%的中低档产品市场。青岛啤酒看到要想始终保持在中国啤酒市场的领导地位,必须调整原有不

合理的产品品牌结构,丰富产品线。

青岛啤酒的发展目标是要始终保持公司在中国啤酒市场的领导地位,20xx年啤酒产销量力争达到500 万千升,2010 年力争达到800 万千升,同时继续调整产品品牌结构,使“青岛啤酒”主品牌的产销量提高至占总产量的40%以上,从而不断改善公司的盈利水平,实现公司价值的最大化。使青岛啤酒成为国际上具有较强竞争力和影响力的企业,给股东和投资者更高的回报。

例如:青岛啤酒在2001 年07 月以8500 万元收购第一家(福建)啤酒厂,2003 年08 月以10300 万元收购湖南华狮啤酒厂等具有优良生产设备的合资或外资啤酒企业后,稍加改造和完善,用来生产处于“金宇塔”塔尖的高档“青岛啤酒”,这些产品的附加值比中、低档产品高得多,从而获取了超额利润。

(5)整合资源,消化成果

青啤在实施“低成本扩张”战略的几年,生产能力和市场份额迅速飙升,但净利润却没有保持同步增长,反而呈下滑趋势,这反映出快速扩张中存在的问题暴露出来。

a)管理整合。

公司原有的总公司、事业部、分公司的金字塔式结构,已经无法适应企业的规模扩张,必须对原来的组织结构进行重组,用扁平化的结构代替金字塔式的组织结构。为此,青啤推行事业部制管理,把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导,统一产供销,统一市场管理,减少信息流通环节,提高市场反应速度。事业部制核心是缩小集团总部的管理幅度,总部作为集团决策中心,事业部作为利润与市场管理中心。

b)品牌整合。

大规模并购带来的后果之一,就是品牌信誉度降低。由于扩张过快,能够生产“青岛啤酒”的厂家逐步增多, 并且常是一些不知名的小企业, “青岛啤酒”这个品牌在消费者心目中高贵的形象受到影响,信誉度降低。2002青啤开始对加入青啤的子公司进行整合,在并购公司没有达到青啤要求之前,不使用“青啤”品牌,否则青啤的形象会受影响。因此,青啤公司考虑到长远的品牌策略,充分发 挥主品牌的优势。

c)企业文化整合。

充分挖掘企业悠久的历史资源和文化精髓,通过经营文化解决产品和品牌层次的提升问题,增加价值含量。从经营产品、品牌到经营文化,将逐步提升青啤的经营境界。青啤的实践告诉我们,青啤的资本扩张只是第一步,更关键的是制度与管理的扩张,是工艺技术和人才的扩张,说到底就是青啤优势企业文化的扩

张。在对被并购企业的整合过程中,青啤着力推行青啤的管理模式以及企业文化,以青啤的企业文化来统一、改造大家。青啤有句口号是“不换思想就换人”。

(6)总结或结论

a)打造、提高企业的核心竞争力是企业发展的核心。

并购作为一把双刃剑,既可以使企业快速低廉地获得资源产生经营和财务上的协同效应,成为企业实力扩张的过程,也可以导致企业经营风险和财务风险大幅度提高,成为企业成本和负债的扩张过程。而并购是否有效,主要在于它是否有助于企业核心竞争优势的打造或提高,而核心竞争优势的建造是一个系统的过程,如果企业为追求短期利益而盲目选择目标企业,必将在短期利益消失后,承担更大的整合压力,使被并企业成为企业发展的负累,并且在浪费资源的同时,错过获取核心竞争力要素的时机。

例如青岛啤酒前两个阶段未以增加企业核心竞争优势为标准去选择目标企业,结果在企业规模扩大的同时利润急速下滑,而其并购后期,以提高核心竞争优势为发展战略,则通过并购,在提高自身品牌优势的同时,又构建出发达的经销网络,不仅弥补了“无市场”的竞争缺陷,还发展了新的核心竞争能力。

b)系统的资源整合是企业并购成功的关键。

系统的资源整合,应包括企业内部资源整合和企业外部市场资源整合两部分。企业内部资源整合不仅是对被并购企业内部资产的整合,如注入先进的技术和设备,还包括对其管理模式、企业文化的整合,诸如加强被并企业的市场意识、质量意识、形象意识、效率意识等方面的整合,通过管理、技术、企业文化等优势资源的注入,使收购企业融入企业整体战略之中。企业只有通过系统的资源整合,才能激活企业存量资产中的核心竞争优势,实现规模效应和协同效应,提高以市场为核心的企业整体竞争实力。

1.2研究的对象及方法

本文通过对青岛啤酒品牌发展历程及现状的研究,运用多种方法对青岛啤酒未来的品牌发展战略进行深入分析。

1.2.1研究的对象

本文以青岛啤酒品牌的发展战略为研究对象,对其未来品牌发展战略进行全面分析与研究。

1.2.2研究的方法

论文的论证过程力求客观和科学,分析过程力求严谨和公正,分析结果力求

客观和准确,论文运用了多种分析方法以拓展研究的广度和挖掘的深度,使本文的研究更加科学与严谨。

第一,文献研究法

广泛搜集国内外有关战略扩张的研究文献,进行研究,并不断跟踪新信息、新动态,从理论上全面系统的研究战略扩张的相关问题。

第二,案例分析法

运用国内外战略扩张的相关理论,结合青岛啤酒股份有限公司的现状进行剖析,最终找出青岛啤酒股份有限公司品牌管理的问题之所在,并采取相关的具体措施,力求解决问题。

第三,市场调研法

通过广泛而专业的市场调研,从多个角度充分了解青岛啤酒品牌、国内外竞争品牌的品牌发展状况,并对结果进行分析,寻找自身品牌存在的不足和机会点。

1.3研究思路与框架

本文按照一定的研究思路进行分步研究,并形成研究的框架。

1.3.1研究的总体思路

首先,介绍论文的选题背景,阐述论文写作的意义,并进而介绍国内外研究现状及论文相关基础理论,为本文奠定了坚实的写作基础。

其次,结合青岛啤酒股份有限公司品牌发展取得的成效、与同行业国内外品牌之间相比较,对青岛啤酒股份有限公司的品牌发展现状进行剖析,总结成功经验,同时发现品牌发展中存在的问题

再次,根据青岛啤酒股份有限公司品牌发展的现状,制定相应的措施,并进一步对该企业品牌发展所涉及的主要方面进行具体研究与分析,主要包括!(1)品牌定位。结合本企业所处的内外部市场环境,阐述品牌定位的原因;(2)品牌推广。侧重对品牌推广策略的研究;(3)品牌运营。阐述品牌运营的一些常规方式;(4)战略扩张。根据市场竞争环境及企业自身具体现状制定出适合的战略扩张。

最后,探讨青岛啤酒股份有限公司战略扩张的实施、评估及修正,并得出相关结论。1.3.2研究的框架

根据论文写作的总体思路,论文内容共分为几个章节,第1章,绪论;第2章,相关基础理论,包括企业战略管理基础理论、品牌相关基础理论:第3章,青岛啤酒股份有限公司的简况、品牌现状及其存在的问题;第4章,青岛啤酒股份有限公司战略扩张的具体方案;第5章,青岛啤酒股份有限公司战略扩张方案的实施与评估;第6章,结论。论文的框架内容结构如图I-I所示。

1.4本文的主要贡献

为青岛青岛啤酒构建了一整套的战略扩张方案。青岛啤酒股份有限公司经过多年的悉心经营,在产品销售、品牌建设方面取得了长足的发展,但是由于过去的品牌建设工作虽然做了许多,可是缺乏系统化及对现有资源的充分整合,因此也一定程度上影响了青岛啤酒品牌发展的速度,因此,本文提出的适合当前形势的系列战略扩张方案将对青岛啤酒巩固国内市场,并最终成为国际化品牌产生有力的推动作用。

2相关概念和理论综述

2.1企业战略管理的基础理论

研究企业战略的理论和流派很多,主要集中在公司战略和事业战略两个层面。有些学者比较关注公司层面上的战略问题,首先解决为什么做、为谁做的问题,而有些学者则倾向于关注事业层面上的问题,即如何做、如何竞争的问题。还有些学者认为,制定一项完善的战略计划是徒劳的,因为未来充满不确定性,战略的真实意图在实践中未必能够实现。

从公司层面上看,战略是一系列重要目标、意图或目的,以及实现这些目标的基本政策或计划。回答公司从事哪些商业活动或应该从事哪种商业活动,应该成为哪种类型的公司等基本问题。

从事业层面看,战略是关于组织的内部能力与外部关系相匹配的问题。它侧重研究公司如何应对供应商、客户、竞争对手及社会经济环境等问题。组织文化和领导风格在这个层面上显得非常重要。

制定战略首先需要考虑组织的资源、环境以及价值增值的目标等问题。

战略有5项关键要素:持续一致性、执行程序、竞争优势、组织与环境之间的关系开拓、愿景展望。认真分析这些要素,并用创新的方法来解决这些战略问题,会给组织提供超越竞争对手的优势。

制定战略有3个核心步骤:战略分析:在充分考虑了自身能力和客观环境基础上的战略制定及筛选:战略实施

关于企业战略管理,北京大学企业商学院研究中心主任、教授,著名经济学家赖伟民在《企业战略管理》一书中做了如下界定:

2.1.1企业战略管理的特点

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以实现管理优化,提高经济效益的目标。

企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直至达到企业战略总目标的整个过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、嘲重大技术改造、筹资融资,等等。战7第二章相关理论综述略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。企业战略管理具有以下特点:

a.整体性

企业战略管理的整体性包括两个方面的含义:

首先,将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。

其次,它将企业视为一个不可分割的整体。

企业战略管理强调的是整体的优化,而不是强调企业某一个部分或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。

b.长期性

企业战略管理关心的是企业的长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上,5—10年之内。

C.权威性

战略管理关注的是企业领导者按照一定程序,对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提,要充分发挥战略的整体效益功能,它就必须具有权威性。

d.环境适应性

企业战略管理关注的是企业与其所处的外部环境的关系,其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。

2.1.2企业战略管理的内容

企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。

a.战略制订

(1)战略制订的依据:

1)外部环境的分析:深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础,为此,要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息,譬如,国家经济发展战略,国民经济和社会发展的长远规划和年度计划,产业发展与调整政策,国家科技发展政策,宏观调控政策,本部门、本行业和本地区的经济发展战略,顾客(用户)的情况,竞争对手的情况,供应厂家的情况,协作单位的情况,潜在的竞争者的情况,等等。臼18西北大学硕士学位论文

2)内部条件分析:分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质,产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位,等等,明确本企业的优势和薄弱环节。

(2)战略制订的程序:战略制订一般由以下程序组成:

1)明确战略思想;

2)分析外部环境和内部条件;

3)确定战略宗旨;

4)制定战略目标;

5)弄清战略重点;

6)制订战略对策;

7)进行综合平衡

8)方案比较及战略评价。

b.战略执行

为了有效执行企业制订的战略,一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作;另一方面,要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等,,去具体实施战略目标。

C.战略控制战略

控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较,评价达标程度,分析其原因;及时采取有力措施纠正偏差,以保证战略目标的实现。实践表明,推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。根据市场变化,适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统,对企业发展领域和方向,专业化和多元化选择,产品结构,资本结构和资金筹措方式,规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组,使企业的发展始终能够适应市场要求,达到驾驭市场的目的。

2.1.3企业总体战略的组成

a。战略指导思想

战略指导思想是指导战略制订及执行的基本思想。它主要包括以下几方面: (1)市场导向,需求驱动,尽力满足社会需求。随着经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变,企业生产经营活动运转的轴心不再是国家计划,而应该是市场,企业要围绕市场运转,实现自主经营,自负盈亏,千方百计满足市场需求,努力提高市场占有率。

(2)依靠品种、质量、成本取胜。适应经济增长方式从粗放型向集约型转变,企业要改变粗放式管理,转向精细化管理,努力提高产品的技术含量和附加值,保证和提高产品质量,降低成本。。

(3)实现系统整体优化。企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统,要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置,实现系统整体优化,协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系,尽力提高企业经济效益。

(4)善于竞争,优胜劣汰。企业要进入市场竞争体系,适应优胜劣汰的激

烈竞争,充分调动和运用自己的各种资源,在竞争中求得生存与发展。

(5)长远观点,放眼未来。制订和实施企业战略都必须具有长远观点,切忌急功近利。不断改造内涵,加大技术改造力度,增强企业后劲。.

(6)以人为本,依靠全体职工。建立以人为中心的管理,真正体现尊重人、理解人和关心人,充分依靠和调动全体职工的积极性,去实现企业的战略目标。 b.战略目标

战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向,成为企业战略的核心。确定战略目标要注意以下几点:

(1)对象明确。有预期服务的对象,要完成的任务和达到的结果;

(2)定量和定性相结合。对企业预期达到的结果,既有定量指标,又有定性内容。在定量指标方面,有产品产量,净产值,销售收入,新产品开发品种种类,产品质量性能,劳动生产率,利润,其它经济效益指标,技术改造项目,人才培训,职工福利,等盘譬专乎:

(3)时间限定清晰,并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。

c.战略重点

战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关键方面或关键环节。它通常包含两方面的含意;战略优势,战略劣势。

(1)战略优势

战略优势是指企业在较长时期内,在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。它是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客,争夺市场方面具有超过竞争对手的实力,这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置,处于新兴产业,拥有特许经营权,享有优惠待遇,具有良好形象,等等。企业应该力求建立和发展多种战略优势,形成完备的战略优势系统。战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素,就是各种战略优势,如技术优势,产品优势,质量优势,价格优势,营销优势,等等。优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竞争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势,形成良性循环。

(2)战略劣势

战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节,需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决,达到综合平衡,使劣势逐渐转化。战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。战略对策要做到针对性和可操作性强,真正落到实处。

2.2品牌相关基础理论

通过对当前主流的品牌基础理论进行研究,可为品牌发展战略的制定提供科学、系统的理论体系支持。

2.2.1战略扩张理论

品牌具备难以量化的无形价值,品牌通过特定的品牌名称、标志、内涵及一系列独特的VI标识来和其他品牌进行区隔,通过消费者对这些独特特征的印象不断加深来不断提升和强化品牌价值。品牌价值是一个长期积累的结果,只有经营者与消费者在品牌理念等方面与消费者达到充分的共识,这种正面的品牌印象才能不断在消费者心智中增值,从而实现品牌价值的增值。因此,制定战略扩张时应充分考虑到对消费者可能会产生的种种影响。简言之,品牌是消费者和品牌所有者互相认可的一个结果。这种结果是成功的还是削弱品牌价值的,直接影响了品牌持续发展增值还是逐渐削弱的趋势。

李泊霆在《10+1牌箴言》中提N-更深层次的表达是能够做到口口相传的牌子才称得上品牌。

(1)一般意义上的定义:品牌是一个名称、名词、符号或设计,或者是它们的组合,其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务,并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。(市场营销专家菲利普?科特勒博士)

(2)作为战略扩张开发的定义:品牌是通过以上这些要素及一系列市场活动而表现出来的结果所形成的一种形象认知度,感觉,品质认知,以及通过这些而表现出来的客户忠诚度,总体来讲它属于一种无形资产。所以这时候个品牌是作为一种无形资产出现的。

(3)品牌是企业或品牌主体(包括城市、个人等)一切无形资产总和的全息浓缩,而”这一浓缩”又可以以特定的”符号”来识别;它是主体与客体,主体与社会,企业与消费者相互作用的产物。

品牌是企业的无形资产,不具有独立的实体,不占有空间,但它最原始的目的就是让人们通过一个比较容易记忆的形式来记住某一产品或企业,因此,品牌必须有物质载体,需要通过一系列的物质载体来表现自己,使品牌有形式化。品牌的直接载体主要是文字、图案和符号,间接载体主要有产品的质量,产品服务、知名度、美誉度、市场占有率。没有物质载体,品牌就无法表现出来,更不可能达到品牌的整体传播效果:优秀的品牌在载体方面表现较为突出,如“可口可乐"的文字,使人们联想到其饮料的饮后效果,其红色图案及相应包装能起到独特的效果,再如“麦当劳"其黄色以拱形“M"会给人带来过目不忘的视觉效果。

由于品牌拥有者可以凭借品牌的优势不断获取利益,可以利用品牌的市场开拓力形象扩张力,资本内蓄力不断发展,因此我们可以看到品牌的价值。这种

价值我们并不能像物质资产那样用实物的形式表述,但它能使企业的无形资产迅速增大,并且可以作为商品在市场上进行交易。

1994年世界品牌排名第一的是美国的可口可乐,其品牌价值为359.5亿美元,相当于其销售额的4倍。到1995年可口可乐的品牌价值上开到390.50亿美元,2009年又上升为687亿美元。

我国的品牌创造虽起步较晚,但国内的名牌发展较为迅速,像云南红塔集团的“红塔山”,浙江杭州的娃哈哈,山东青岛的海尔,四川绵阳的长虹集团等知名品牌的价值也很不菲,2009年“中国最具价值品牌排行榜"研究报告显示,品牌价值集中度愈来愈高。根据榜单数据统计,海尔、联想、国美、美的、TCL五大家电及相关行业的品牌总价值为2917亿元。

品牌作为无形资产其价值可以有形量化,同时品牌作为商品交易,比如有以品牌入股形式组建企业,有了以品牌的号召特许经营,更有加盟到名牌门下,以图发展。因此,一个企业的战略扩张恰当与否将关系到企业能否在未来实现可持续发展。

2.2.2品牌的生命周期理论

把品牌明确视为一个生命体。欧洲经济学院德籍教授曼弗雷?布鲁恩首先提出了品牌生命周期理论,并指出品牌生命周期由6个阶段组成,即品牌的创立阶段、稳固阶段、差异化阶段、模仿阶段、分化阶段以及两极分化阶段。关于品牌的生命周期性,菲利普?科特勒(PhilipKotler,1997)认为,应该用产品生命周期的概念加以分析,即品牌也会像产品一样,经历一个从出生、成长、成熟到最后衰退并消失的过程,但同时也承认,现实情况是,许多“老品牌"仍经久不衰。英国学者约翰?菲利普?琼斯(1999)对上述传统的品牌生命周期理论作了较为深入的实证研究,研究结果发现,传统的生命周期理论存在以下缺陷:

(1)品牌发展过程并不完全遵循成熟后必衰退的规律;

(2)品牌的生命周期是一个自我实现的概念,而不是一个自然生长的概念; (3)产品可能会过时,但品牌不一定会随产品而进入衰退期;

(4)品牌生命周期学说往往会诱导企业不恰当地将旧品牌向新品牌转移,造成真正的资源损失。在此认识的基础上,约翰?菲利普?琼斯对品牌成长发展的过程作了进一步的深入研究,认为品牌发展过程应分为孕育形成阶段、初始成长周期阶段和再循环阶段。中国学者普遍认同品牌具有生命及生命周期的说法,并做了一定的补充。潘成云(1999)认为,品牌生命周期可分为品牌的市场生命周期和品牌的法定生命周期。陆娟(2002)认为品牌进入成熟期后并不意味着绝对的衰退,因此也不赞同品牌会严格遵循生命周期的过程。 2.2.3品牌个性理论

由伯利·B.加德纳和西德尼?利维(BurleighB.Gardner、SidneyJ.1evy,1955)发表的第一篇有关品牌的论文是具有创新性的,在这篇文章中已经隐含着把品牌作为生命体的认识,从而开创了“品牌个性理论”的启示。他们指出:品牌的创建要超越差异性和功能主义,它应该注重开发一种个性价值。兰能和库珀(Lannon、Cooper,1983)坚持了品牌创建中的情感主题。兰能(Lannon,1994)后来发展了上述观点,并利用人类学来探索品牌作为一种象征性手段所增加的价值。AlvinA.Achenbaum(1993)认为,“使一个品牌与无品牌的同种产品相区别并使该品牌具有净值的是消费者对产品特征、产品功能、品牌名称以及名称所代表的意义和使用这一品牌的公司的总体感觉和知觉"。菲利普?科特勒(PhilipKotler,1997)认为,品牌从本质上表达了六层含义:属性、利益、价值、文化、个性和使用者。KevinLaneKeller(1998)认为,“品牌是一个可感知的存在,植根于现实之中,但映射着个人的习性”(PeterD.Bennelt,1998)。从切纳瑞和麦克唐纳(Chernatory、McDonald,1998)对品牌所下的定义中也能透视出品牌生命的认识。大卫·A.艾克(DavidA.Aaker,1993、1998、2000)甚至提出了“品牌群落"的概念。

2.2.4品牌定位理论

品牌必须将自己定位于满足消费者需求的立场上,最终借助传播让品牌在消费者心中获得一个有利的位置。阳1要达到这一目的,首先必须考虑目标消费者的需要。借助于消费者行为调查,可以了解目标对象的生活形态或心理层面的情况。这一切,都是为了找到切中消费者需要的品牌利益点。而思考的焦点要从产品属性转向消费者利益。消费者利益的定位是站在消费者的立场上来看的,它是消费者期望从品牌中得到什么样的价值满足。所以用于定位的利益点选择除了产品利益外,还有心理,象征意义上的利益,这使得产品转化为品牌。因此可以说,定位与品牌化其实是一体两面,如果说品牌就是消费者认知,那么定位就是公司将品牌提供给消费者的过程。

消费者有不同类型,不同消费层次,不同消费习惯和偏好,企业的品牌定位要从主客观条件和因素出发,寻找适合竞争目标要求的目标消费者。要根据市场细分中的特定细分市场,满足特定消费者的特定需要,找准市场空隙,细化品牌定位。消费者的需求也是不断变化的,企业还可以根据时代的进步和新产品发展的趋势,引导目标消费者产生新的需求,形成新的品牌定位。品牌定位一定要摸准顾客的心,唤起他们内心的需要,这是品牌定位的重点。所以说,品牌定位的关键是要抓住消费者的心。

2.2.4.1品牌定位的过程

a.市场细分品牌定位和市场定位密切相关,品牌定位是市场定位的核心,是市场定位的扩展的延伸,是实现市场定位的手段,因此,品牌定位的过程也就是市场定位的过程,其核心是STP,即细分市场(segmenting)。 地理细分

人口细分

心理细分

行为细分

市场细分的“七步细分法"

由决策层通过“头脑风暴法’’从地理、人口、心理特征、购买行为特征等方面大概估计潜在顾客的需求。

分析潜在顾客的不同需求,初步形成若干消费需求相近的细分市场。

剔除初步形成的几个子市场之间的共同特征,以它们之间的差异作为市场细分的基础。

为子市场暂时定名。

进一步认识细分市场的特点,以便进行细分或合并。

衡量各细分市场的规模,估计可能的获利水平。

七步细分法概括了市场细分的一般程序,企业在实际操作时,应根据现实条件灵活运用。

b.目标市场的确定

在市场细分的基础上对细分出来子市场进行评估以确定品牌应定位的目标市场。确定目标市场的程序是:

(1)对细分市场进行评估,以确定目标市场:企业评估细分市场的核心是确定细分市场的实际容量,评估时应考虑三个方面的因素:细分市场的规模,细分市场的内部结构吸引力和企业的资源条件。

潜在的细分市场要具有适度需求规模和规律性的发展趋势。潜在的需求规模是由潜在消费者的数量、购买能力、需求弹性等因素决定的,一般来说,潜在需求规模越大,细分市场的实际容量也越小。但是,对企业而言,市场容量并非越大越好,“适度”的含义是个相对概念。对小企业而言,市场规模越大需要投入的资源越多,而且对大企业的吸引力也就越大,竞争也就越激烈,因此,选择不被大企业看重的较小细分市场反而是上策。

(2)选择细分市场的进入方式:

集中进入方式

有选择的专门化

专门化进入

无差异进入

差异进入

五种市场进入方式各有优缺点,企业在选择时应考虑自身的资源条件,结合产品的特点,选择最适宜的方式进入。

2.2.5青岛啤酒的“三位一体”品牌管理理论

三位~体”是为适应未来市场竞争和价值链发展规律而提出的营销战略思想,它将是相当长~段时间内指导、评价营销工作的标准。

“三位一体"指的是将产品销售、品牌传播、消费者体验三种竞争手段结合运用的营销模式,三个组成部分相互支持、相互促进,不可分割。三位一体既要注重“三位"更要注重“一体"。它不是多点的体验营销、情感营销以及简单销售行为的叠加,而是以消费者为中心,将品牌传播、产品销售以及消费者体验融为一体的一个“面”的整合营销。因此,在策划消费者体验活动时,要注意运用商业思维,创造绝佳的消费服务,而不是仅仅追求创意。简单地说,就是要有生意头脑,系统思考如何才能通过体验活动在传播品牌的同时拉动销售,而不只是单纯的形式上的创新。在创意中,不仅要有新颖的创新灵感,还要系统地收集顾客的反馈信息,把设计师的灵感与消费者的需求以及尚未开发的商机结合起来,使创意设计更能体现个性化和地域化的需求,也能体现活动背后的商业价值。

在某些情况下,消费者体验活动既意味着把品牌与一些有创意性的、风格不同的事件联系起来,又意味着在新的场合以合适的方式“秀出”自己的产品,还意味着推出别出心裁的风格和花色品种并通过体验活动让消费者欣然接受。 所以说,我们应该善于驾驭创意,使之服务于我们所发现的市场需求;应该善于灵活运用“三位一体"营销模式,使创意在满足需求的过程中实现对产品销售的拉动,为公司创造更大价值。只有能够满足这种目的的创意,才是根据市场脉动,通过体验式的事件活动吸引消费者关注、互动、参与、交流的“商业”创意,才是能够给公司带来可观收益的创意。

a.三位一体产生的背景:

(1)价值链上利润区(竞争焦点)的转移:目前啤酒业的竞争焦点停留在对销售终端的争夺上,竞争的激化和同质化(价格战)导致利润区向价值链下游转移;要想脱离价格竞争的“红海泥沼”,实现“蓝海战略”,必须及早开始在消费者心智中占领位置,从而在竞争中抢占先机。

(2)“三位一体”模式产生的背景之二:市场成为价值创造过程的有机组成部分,而不仅是价值交换的场所;消费者由被动的价值接收者变成了共同创造价值的台作者,企业和消费者之间也己突破了简单的买卖关系,而是更紧密地联系起来。

(3)“三位一体”模式产生的背景之三:媒体形式不断创新;更多企业争夺媒体份额;传递信息同质化;媒体环境的恶化导致传播效用递减,成本上升;企业更关注现金回报:消费者对传统传播方式的逆反心理不断强化:

(4)“三位一体”模式产生的背景之四:“存在于消费者心智中的价值,才是真正的营销价值。重要的不是该价值是否真实,而在于消费者相信什么;不是消费者是否确切知道该项产品与其他品牌的差异,而在于消费者的想象是什么。消费者作出消费决定依据的是认知而不是事实。”一一唐舒尔菠,整合营销传播建

b“三位一体”模式的内涵

把“市场"看成一个充满不同方向拉“力"的“力场",不同“力"竞争的结果决定“市场’’走向;

市场竞争其核心是对消费者的争夺,准确地说就是不断从竞争对手中转化游离消费者成为自己的忠实消费者的过程;目标是建设从认知偏好到行为忠诚再到情感忠诚的品牌竞争优势;

20/80原理:80%的销量和利润来自20%的忠实消费者;对忠实消费者的投入产出比更高:忠实消费者会通过口碑传播吸引更多潜在消费者尝试产品:

对消费者争夺包括三个层次:建立选择认同、建立身份认同、建立关系认同;与此对应,营销的三种手段依次为:产品销售、品牌营销和体验营销;

打破力量均势:简单力学原理~多股“力’’)单股“力":前提是竞争品牌之间品质差异不大或品质不是决定性因素。

c.“三位一体"模式的内涵:要素解析一产品销售

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