宜家(8800字)

来源:m.ttfanwen.com时间:2016.4.18

宜家全球采购与供应链管理

『案例概要』 本案例描述了全球着名家居公司——宜家的全球采购、供应商选择、研发设计和贯穿于采购与供应链管理过程的绿色环保意识,分析了宜家的成功之处,并凸显了绿色采购与供应的发展趋势。

1.宜家及其生产运营简介

宜家(IKEA)是由创始人英格伦·康拉德(Ingvar Kamprad)先生的姓氏及名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成。

宜家公司的家居产品的设计、生产和销售已经形成一整套严密的流程,分别由不同的公司加以管理。宜家产品的设计通常是在宜家总部完成,这样能够保证宜家产品的独特风格。期间为了保证宜家产品的顺利生产,设计人员也会邀请供应商进行协商,尽量调整和优化产品设计流程以适于生产。产品在设计完成后,交由宜家集团下属的公司——宜家采购有限公司来负责所需原材料的全球采购,与供应商的合作也由其单独完成。当所需原材料从全球各地采购完成以后,其分配和销售则交由宜家零售有限公司完成,宜家零售有限公司就是所谓的“宜家家居”。

具体说来,位于阿姆霍特的“IKEA of Sweden”负责研发宜家产品系列,宜家家居产品系列包括约10 000多种产品。“IKEA of Sweden”的基本经营思想是低价,以使设计精良、实用性强的家居产品为人人所有。由来自企业内部和外部的设计师所设计的新产品,在其仍处于绘图设计阶段时,就接受分析和评估,从而确保这些产品能够达到功能完善、高效分销、质量上乘、绿色环保和价格低廉等要求。同时,“IKEA of Sweden”还负责为这些产品进行独特命名,如GUSTAVA、STOLLE等。不同的产品按照不同的规则进行命名,例如棉纺产品和窗帘通常取女性化的名字,地毯以丹麦的地名命名,沙发则以瑞典的地名来称呼。Swedwood集团是宜家工业集团,负责生产木制家具和木制家具配件,Swedwood在9个国家拥有32个工业部门。从某种意义上言,IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的企业。

然而,IKEA并不满足于仅仅控制家居产品的销信渠道,更希望其品牌及专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念,IKEA 一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利,每年有100多名设计师夜以继日地工作以保证“全部产品+全部专利”。所以对于IKEA而言,绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力,也没有任何一家制造商能对其进行所谓的“分销管理”。宜家作为全球最有名的家居公司,其独特的研发设计、覆盖面广的全球采购、数量庞大的零售连锁商店以及温馨的购物环境使其经久经营而不衰,反而愈发壮大。宜家的全球采购、供应商选择与管理模式以及绿色环保经营理念反映并引领了采购与供应链管理的发展趋势。

2.宜家公司的全球采购

为了协调原材料采购市场和销售市场的空间矛盾,保证宜家公司全球业务的正常运作和发展,保持宜家在全球市场廉价而时尚的品牌形象,宜家公司努力构建高效、敏捷、低成本的全球供应链,以培育自身竞争优势。宜家在全球的5个最大的采购地分别是:中国第一(18%)、波兰第二(12%)、瑞典第三(8%)、意大利第四(7%)、德国第五(6%)。但销售量最大的国家分别是:德国第一(19%)、英国第二(11%)、美国第三( 11010)、法国第四(9%)、瑞典第五(8%),目前宜家在俄罗斯的市场拓展速度也非常快。为了便于进行全球采购管理,宜家将全球采购范围划分为17个采购区域,这17个采购区域的管理者根据本地区的独特优势,建议总部采购本地物品,如硬木等原料或产品。总部根据每个区域管理者的汇报权衡利弊,确定哪种产品在哪些区域具有较强的竞争力,然后分配区域。某一种产品或原材料可能只由一个国家来供应,也可能同一种商品由不同的国家供应。例如,在瑞典的宜家家居零售店里,能经常看到一种小碗,标价4美元。而在上海宜家,该类型小碗的标价只有2美元。不同之处在于,瑞典宜家出售的小碗上着有“Madein Poland”的标识,而上海宜家的小碗上则刻有“Made in

China”的标识。正常情况下,我国的劳动力和原材料都比波兰低很多,为什么瑞典宜家没有选择我国供应厂商,而是选择波兰的厂商作为供应商呢?其原因在于,从波兰到瑞典要比我国到瑞典的距离近很多,综合考虑产品的价格和运费,加以权衡后发现,波兰生产的这种小碗运抵瑞典的成本要比我国生产并运抵瑞典的成本低很多。产品成本较低是相对于销售地区而言的,与产品的采购区域有关,在采购时必须综合考虑产品从采购区域运抵销售区域的各种费用,毕竟不同运输方式产生的运输费用不同,采购时各地支付的货币不同,关税也不尽相同,这会导致产品的最终售价不同。宜家会将各种成本因素列成一个矩阵,通过矩阵方式来确定和选择采购区域。

3.宜家的“模块”式研发和设计体系

IKEA的研发体系非常独特,能够把低成本与高效率融合在一起。lKEA发明了“模块”式家具研发与设计方法,这样不仅可以降低研发与设计成本(因为基本每一种设计都具有生产的可行性,不会因为大量的设计方案不具备可实施性而造成设计成本增加),而且也大大降低了产品的成本(模块化意味着大规模生产和大规模物流)。IKEA的设计理念是“同样价格产品的设计成本更低”,因而,设计师在设计过程中往往就是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍而展开竞争,这样不仅能够降低成本,而且会产生大量的杰出创意。因此,很多业界人士认为,IKEA是唯一能深刻理解“简单即美”的企业,用“简单”来降低顾客让渡成本,用“美”来提高顾客让渡价值。

4.严格的供应商选择与管理以及OEM管理措施

尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行,但为了最大限度地降低制造成本,IKEA在全球范围内实施生产外包,每年会有2 000多家供应商会为获得宜家的外包活动而展开激烈的竞争,只有在保证质量的同时能达到成本最低的供应商才有可能得到大额订单,而且这些供应商在接到订单之后也并非可以“高枕无忧”和“一劳永逸”,因为IKEA会时常去考核供应商的供货及时性与质量水平以及经营理念的吻合性。不仅如此,IKEA每年都会重新评估其供应商的供应绩效。另外,IKEA每年会对其供应商提出固定的降低生产成本的指标,使得其制造成本能够进入持续下降的良性循环。

供应价格水平仅仅是宜家选择供应商的众多指标之一,要成为宜家的供应商必须首先通过宜家制定的2 000多条考核条目,包括价格、环保、质量、物流、环境、发货准时性、员工工作条件、劳动时间和强度、安全性因素和供应商管理方式等方面。

宜家选择供应商的基本标准是全球统一的。例如,西欧和我国对环保的要求是不一样的。西欧对环保的要求比较高,而我国相对较低,但宜家在选择供应商是否符合环保条件时,不会考虑西欧和我国之间的地域性差别,一视同仁,两个地区的供应商必须要达到宜家统一的环保标准。如果同样的产品在不同的国家生产,必须要保证不同国家生产出来的产品完全一样。同时,由于各国发展水平不一样,宜家会综合考虑各个地区的特点,根据其优势选择供应商。例如西欧和我国的设备情况不一样,相对来说,西欧的机器等设备情况较好,自动化程度较高,而我国由于很多人从事手工制造业,所以宜家在选择供应商的时候就会考虑,需要机器生产的产品会倾向于选择西欧供应商,而需要手工制作的产品,选择我国供应商的机会就会多一些。因此,像木马这种完全依赖手工制作的商品,宜家选择了我国供应商。实际上,由于我国劳动力便宜,并且质量水平提高很快,现在在宜家已有的2 000多家供应商中,我国供应商所占比例达80%之多。

宜家和经过严格筛选的供应商之间实施的都是长期供货政策。在达成供货协议以前,宜家会对供货商非常严格地进行选择,在达成协议后就会采取相互谅解的态度。供货商在开始阶段有可能会达不到宜家的要求,但是宜家会继续给其一些机会,帮助其弥补不足以达到应有的生产水平,或者找寻原因进行协调,以设法找到可以平衡的方法。

针对同一种产品,宜家倾向于只选择一家供应商,当需要供应的数量很多时,宜家会考虑选择第二家供应商。由于开发新的供应商的成本菲常高,宜家在选择第二家供应商时,会倾向于发展现有供货商。在选择好了供应商之后,宜家会根据每种产品在每个地区的历史销售量,为供货商提供一份该产品的需求预测,让供货商依据需求预测生产该产品,以保证宜家具有安全存货量。安全存货量通常

是宜家4个星期的售货量,也是宜家最小规模的销售量。由于每种产品的需求预测数量会有所不同,通常宜家是按照产品的价格进行区分,价格相对高的产品,需求数量会少一些;价格相对低的产品,需求数量会多一些。对于新产品,宜家通常是按照价格水平相类似产品的销售情况进行预测,例如宜家在推出沙发时,就会考虑与其定价一样,但是形状不同的沙发的销售情况;对于那些没有可参照商品的新产品,宜家通常是按照零售商方面提供回来的预测结果进行需求预测。

5.精心设计的物流体系

(1)宜家物流的硬件设施。

宜家总部的第一个物流中心建于19xx年,其在瑞典总部的三个物流配送中心通过铁路线相互连接。宜家于20xx年建成了DC 008物流中心,其库容约为8万平方米,其中5万平方米采用全自动化仓库( AS/RS),其余3万平方米则属于普通货架仓库。宜家配送中心基于功能可以分为两个部分,一部分是DC(直接配送中心),主耍负责对销售网点的货物配送,另外一部分是CDC(辅助配送中心),辅助网上销售,直接面向顾客提供送货上门服务,通过地下隧道与DC相连接。宜家的CDC平均每天处理1 200多份订单,生成约300多个货物单元,每天大概会有65辆卡车从配送中心出发以公路运输的方式送货抵达北欧客户。宜家总部设有专业运输部门,控制全球的10000多辆卡车,其中3 000多辆卡车为宜家所拥有。DC 008配送中心有l 000名员工,每天要处理12 000立方米的家居物品,每年合计处理230多万立方米的货物。

尽管物流成本占据了家居类产品成本的很大比重,但是宜家创造的着名“平板包装”不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化,降低了运输成本,而且在物流中心的现场作业中也大大提高了装卸效率,而且使自动化存储成为可能。

宜家在全球的采购和销售过程中都是采用集装箱运输。在集装箱的装卸过程中,如果使用托盘作业,每只集装箱的装卸时间就只需要30~40分钟;不使用托盘的话,则需3~4个小时,托盘的使用无疑大大降低了综合物流成本。托盘的运用是物流中心高效运作的基础。物流中心使用的托盘规格也非常多,管理上也非常细致。欧洲的托盘标准体系有10种不同的规格,编号为E0~E9,但使用最普遍的是800mm *1 200mm这一规格。根据货物的不同规格,可以选择相应尺寸的托盘,宜家在供应分布于欧盟38个国家的零售商店时都使用标准托盘运输。

宜家仓库货位架的结构和尺寸是按照不同的托盘规格来设计的。除了欧洲标准体系中的10种规格之外,宜家还规划了自己的托盘标准(Il一I9),它是依据欧洲的货盘标准,再结合宜家自身情况而制定的。宜家仓库中的60%的货物是放在欧洲标准托盘E3、E4和宜家标准托盘I3、I4中的。宜家的仓库管理中对托盘的质量有着严格的要求。

DC008的自动化立体库,货架高26米,有11台堆垛机,22个巷道,存储着8 000~9 000种货物,整个仓库可以存放57 000个标准托盘。整个系统由SWISSLOG提供设备和系统集成,整个自动化立体库无人操作,值班人员只负责解决各种突发事件。事实上,由于堆垛机运行平稳,基本不需要特殊的维护。

DC008仓库分为内外两个部分。由于不同种类货物的周转速度不同,而且要使用叉车进行装卸作业,需要尽可能地减少货物的运输距离。所以在仓库进门处设计一个工作室,相关技术人员在这里通过系统对仓库的各项作业进行周期性分析,实时调整货物的存储位置。

商品周转率是宜家衡量其物流绩效水平的一个非常重要的指标。仓库管理系统和现场调度要根据该指标来合理安排货物的存储区域和运输路线,以最大限度地减少搬运距离,提高效率、降低成本。货品以周转快慢为指标进行分类,周转速度为8周以内的,尽量靠近出入库区,周转速度为8~l6周的商品次之,商品在DC 008存放的最长时限为两年。整个中心可以存放10万个托盘,一年的周转数是5~6次。

DC008有19个进货门,22个出货门,其中“230门”是指2号楼的第30门,“l、”“2”是用来区别方向和位置的。区分进货门和出货门的目的在于进一步减少总的货物运输距离,提高仓库的整体运作效率。

物流中心的一侧是一个接一个的装卸单元,配备完整的装卸门封、雨篷、滑升门。货柜车可与之平滑衔接,可以进入货柜作业的叉车将货柜里的货物卸载至暂存区,再由蓄电池堆高叉车将从货柜里卸出的货物,按照货位信息分别送抵后面10多米高的货架上。部分需要进入自动化仓库存储的货物则按照系统发出的指令,由输送线传送到堆垛机作业区。

DC008仓库内共有65台电动叉车往返穿梭作业,而且都有备用蓄电池。通常一般蓄电池的工作时间为7~8个小时,在电力耗尽时,采用直接更换蓄电池的方法,这在很大程度上提高了叉车的工作效率。

(2)宜家物流中心的软件设施——IT系统。宜家的DC 008物流中心配有完善的计算机系统,是宜家配送中心运营有条不紊的奥秘所在。该系统是宜家和软件供应商一起开发的,“量身定做”的系统在很大程度上适应了宜家的特殊需求。

该系统包括自动订货系统,需要订货的商店通过该自动订货系统进行订货。如果订单确认,系统会把相应的信息传递至仓库的数据管理系统,仓库的电脑控制系统就会自动按订单完成取货作业,整个订货过程自动完成。

宜家仓库还有一个完善的仓库作业安全管理系统。该系统能够在作业过程出现差错时,发出相应警告。例如托盘未放好或者未放到位,系统会亮出红色警示;灯或者发出报警蜂鸣声,以确保现场高效而又准确的运作。

宜家仓库管理系统的另一个重要作用就是进行良好的库存面积管理。系统将仓库的每一个位置进行编号,以便于通过电脑而迅速准确地找出指定位置。为了保证适当的周转速度,系统会有意识地留有15%的空位,而且系统会依据不同的编号对货物进行分区库存管理,由于货物的性质以及客户的需求不尽相同,系统会根据相关的数据信息及系统算法,区分货物出库的轻重缓急,通过系统配置最适宜的存放位置,从而保证仓库既拥有较高水平的库存,又具备较快的周转速度。

DC008仓库内的现场装卸作业也是通过仓库的控制中心加以控制的。叉车都装有车载终端,入库作业时,都需要读取货位编号及货物条码信息进行核对;出货时,经过反向核对相应的信息后才出货。此外,系统也具备管理叉车装卸作业的功能,通过系统控制车辆装载的重量,还可以调整货物装载的重心,以确保作业的安全。

宜家的仓库管理系统( WMS)功能完善而又运行稳定,全球的宜家仓库都使用相同的管理系统。20xx年,系统运作的准确率达到了99. 9%。

宜家在全球有28个类似DC 008这样的物流中心,需要大量的资金投入。宜家每一个类似的物流中心都需要投资100亿瑞典克朗,折合人民币约100亿元,建设周期为9个月。

调度中心在入库作业中的作用至关重要,系统根据相关信息报告,提前获悉卡车迸入物流中心的时间,调度中心可以提前计算出卡车装载货物所需要的货位数和具体位置以及现场作业的区域,提前下达现场作业指令和车辆的现场调度信息,整个过程都是通过程序自动执行的,相应的指令会发送到叉车和卡车的数据终端上,在调度中心的系统中用简单的数字区分各种入库作业的状态。例如,“2”示卡车在仓库外还未到达门口,“20”表示卡车到达仓库门口,“30”表示开始装货,“70”表示货物已经装好,车辆出库。宜家物流中心的存储效率也很高。在一般情况下,每台堆垛机从仓库调取一件货物的时间最长需要2分钟,而最短仅需10秒钟。

(3)宜家物流配送要求与原则。宜家对物流配送服务中心有三条最基本的要求:一是要保证覆盖区域内家具商店有充足的货量,二是要保证宜家公司不断地扩张发展的需求,三是要保证物流的效率和最低成本的运作。

宜家同时还为物流配送作业制定了如下程序和周期控制原则:第一天商店卖出了一件货物,马上通过计算机网络系统显示给计划部门,第二天就要安排供货,第三天所需货品一定要完成从仓库出货,第四天运到商店,第五天新商品上架。无论在世界任何地区,都必须保证这样的货物流转速度和流程。为了进一步降低物流成本,IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇,以方便与各门店的物流联系。

从门店提供的实时销售记录开始,反馈到产品中心,再到OEM商、物流公司、仓储中心,直到转回到门店,整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。

(4)宜家物流中心的员工管理。宜家DC 008物流中心的工作环境温度被设定在最适宜的14摄氏度。员工在工作时表情相当轻松,其驾驶的叉车上载有收音机和电视,驾驶者可以在音乐昀伴奏下工作,工作间隙还可以看电视,但这丝毫不影响员工的工作效率。

宜家公司实行员工终身雇佣制度,而且每个人都要必须经过严格的培训,要求在两年之内,每个工人都必须在仓库里的所有岗位都工作过。因为公司认为如果员工总是做同一种工作,不仅效率低下,而且人也容易疲劳,容易患职业病,所以在DC008工作的员工通常平均每两周就更换一次工作岗位。

宜家公司每三个月进行一次全员的身体检查,保证员工的身心健康。员工也可以参与物流中心管理的改善计划,物流中心也会给员工很多发展自己的机会,并鼓励员工去学习,并且员工可以通过网上申请较高一级的工作,这也是对员工的一种极大的激励。宜家最愿意招聘的员工是30岁左右的工人,但在招聘过程中并没有做特别要求,宜家对员工年龄的要求也非常简单,那就是低于退休年龄的65岁就可以了,这属于典型的瑞典模式。实际工作中,操作人员的工作效率会有差别,但是通常情况下这种效率的差别不会产生工资差异。宜家只会鼓励工作人员想办法提高工作效率,尽量保证工人的效率保持一致。由于仓库的管理系统功能很强大,它可以统计分析每一个操作者的工作绩效。若是出现效率低的情况,中心会采取相应的措施帮助其提高工作效卒,并且有专门的人员给予辅导,而且会给予多次机会,但是如果始终不改善,那么该工人也会被解雇。

6.宜家的绿色采购与供应理念

尽管宜家每年都要消耗大量的木材,但宜家从来没有受到环保组织的谴责。这是因为宜家一直倡导自然和节俭的生活方式。宜家的绿色采购与供应理念首先表现在原材料使用、能源消耗和其他资源的利用上厉行节约、减少浪费和减低损耗。宜家曾经生产过一种名为OGLA的座椅。20世纪60年代,OGLA是由榉木材经过热模加工制成;19xx年,为了便于运输和仓储,座椅被改装成易组装的组装件,顾客可以自行组装;后来,制作座椅的榉木又被换成可以循环使用的塑料,于是,OGLA不但比以前更坚固而且可以在户外使用了;19xx年,公司开始用酸奶杯的下脚废料来生产这种座椅;19xx年,宜家又用塑料管来代替实心塑料,这种新技术在使用后又可以节约30%的原料。

宜家对环保的重视还表现在尽量使用天然及可循环使用的原料,生产出来的产品在使用后能够被回收利用。宜家曾经生产过一种很有名的杯子,这个杯子是设计人员和供应商在耐克的生产厂中共同完成的,采用的原料是耐克生产运动鞋剩下的边角料。宜家先确定了要生产一种非常便宜的杯子,杯子的价格被事先确定下来。为了实现如此之低的价格,设计人员和供应商开始遍寻原料,最后在耐克的生产厂里发现一些制作运动鞋剩下的边角料符合要求,于是根据这些边角料的情况设计出了相应的杯子。杯子因为采用的原料很便宜,成本被控制得很低,而且节约了大量原材料。

宜家并不仅仅对自己的运营工作力求环保,还将环保意识贯彻到对供应商的选择上,要求供应商也必须符合相应的环保标准,生产出来并投放到市场的所有产品都严格遵照相关环保和安全规定,并将此定为所有市场的宜家标准。

作为原料,木材因其所具备的再生性、再循环性及生物上的可降解性而成为宜家的首选。每年宜家的生产都需要供应大量木材。但是过度开采木材,会导致森林的严重匮乏,破坏地球上本来就很有限的森林资源。于是宜家规定供应商供应的木材必须产自那些得到良好管理的林场,必须是来自存活5年以上的再生林,很多供应商在给宜家供应木材的同时,经常顺便也自己开始种植经营林场,以满足宜家庞大数量的木材供应。

总之,宜家凭借其模块式的研发和设计体系、全球采购模式、独特的物流体系、全世界连锁的家居零售和贯穿于运营过程的绿色环保理念确保宜家能够在家居产业中独领风骚。我国以及世界上其他国家的家居企业应该取其精华,实现自我发展和不断壮大。

(本案例根据斯琴的《宜家的全球采购》、中国采购与物流网的《宜家缔造家具供应链王国》以及宜家网站的相关信息整合改编而成。)

『案例分析指南』 宜家的成功离不开其独特的研发和设计体系、全球采购模式、特殊的物流系统以及直销的国际分销模式。基于经营理念、研发体系、采购和分销模式等环节的管理思想为企业获取竞争优势作出了重要贡献。

思考题

1.与其他家居公司相比,宜家研发与设计的特殊性表现在什么地方?

2.宜家在选择供应商时的评估标准有哪些?宜家如何对供应商进行评估?

3.你认为宜家的竞争优势在哪里?为什么?

4.宜家如何将其运营管理与绿色环保结合在一起的?环保理念为宜家竞争优势的构建起到了什么作用。

5.宜家集团内部各公司的分工状况如何?如何实现这些公司的分工与协作?

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