提升培训效果(4200字)

来源:m.ttfanwen.com时间:2018.4.9

提升培训效果

培训的效果就是要让培训内容真正在企业、团队、员工个体中应用起来,达成思维模式与行为模式的改变,得到预期的成果。

培训的预期成果有哪些呢?培训是一种时间与金钱的投资。有投入就要有产出。个人自费参加培训,是追求个人的自我增值,提升竞争力,适应更高的职位,追求更高的成就与收入等;企业进行培训,是追求业绩、团队、文化、技能、态度等多方面的提升。如何由培训带来这种提升,换言之,如何让培训效果得以提升,这就需要一些方法与总结。个人自费参加学习,学习意愿是很强的,他自然会想办法学以致用,不大存在如何运用的问题。所以培训应集中关注培训中的效果提升技巧。

培训前认真准备

一、终极利益法则

终极利益法则,本来是用在销售培训中的一个概念,意思是说要反复强调产品对顾客的益处,否则顾客就没兴趣进一步听销售员讲下去。在培训前的沟通中,实际也存在一个终极利益的问题,即企业与讲师方面要通过充分沟通,一起明确培训想达到的成果:公司的成果、个人的成果。

要办好一场培训,事先也是要明确公司想要通过这次培训得到什么。从培训成果上看,要弄清是为了业绩提升,还是为了打造团队;从培训内容上看,要明确是改善员工的态度,提升工作热情,增加向心力与凝聚力,融合团队,还是提升管理技能或是工作技巧,抑或只是普及某些行业或专业知识。

另外,如果一场培训只是为了公司着想,员工就容易对培训产生抵触情绪,觉得培训是替管理层说话的传声筒,只是为了公司多赚钱,让员工更听话,云云。所以,公司一定要多强调培训对员工个人综合能力的提升,是有利于员工个人的绝对成长。因为金钱可以被带走,身外之物可以被带走,唯有伴随着个人的能力,是别人带不走的,这些能力可以一直对个人的职业生涯产生正面价值。

总之,唯有知道一场培训对公司、对个人有了什么益处与价值,培训才有了存在与实施的意义。

二、老板第一推动

企业里,老板是一个风向标。凡是老板重视的,就是重要的。老板最应该重视什么呢?不外乎市场与人才。而人才怎样产生?或者说老板最需要的人才怎样产生?培训就是一个批量产生这种合乎企业需要的人才的重要手段。

这里有两个值得关注的关键点:一是老板要重视培训,把培训当成培养人才的成长机制,所以他要亲自过问。很难想象没有孙中山亲自担任校长的黄埔军校

会办成当年的世界四大名校之一;而毛主席每次在革命的关键时刻都是要亲自写演讲稿,发表文章,召开培训大会,亲自给大家讲话,来凝聚全党、全军、全国人民的意志,统一思想。二是培训老师通过培训帮企业增强凝聚力、向心力,所以老板要在场。一个负责任的培训讲师,尤其是外部讲师,在讲课时,关键的不是炫耀自己讲得多精彩,让学员如何如何敬佩自己,甚至想离开公司跟着老师干,而是要通过自己的讲授,把解决方案与企业实际相联系,把员工的感情引到企业,给力企业,给力老板,让员工能够珍惜这样的培训,珍惜这样的团队,更喜欢为本企业服务,从而增强凝聚力、向心力。而要把力量给回到老板,老板却不在场,还怎么给?结婚大礼,父母亲也要在高堂上坐着吧。

结论是,如果老板不重视培训,不能在场,那就宁可不办这场培训。笔者曾见过一位民企的老板,他喜欢培训,喜欢看到员工开开心心、激情满怀的工作状态。但当举办培训的时候,他却去应酬了。这不禁令笔者联想起有些天天在客厅打麻将的父母,却要求孩子好好学习,天天向上—— 没门!别人不是听你说什么,而是看你做什么。

三、定向找到受训人

定向的意思是找到那些真正需要培训的人。培训并不是谁都可以来,谁都可以来就不稀缺,不稀缺就没有价值,员工就不珍惜这堂课。社会学中有个稀缺原理,意思是说,“当一样东西非常稀少或开始变得非常稀少起来时,它会变得更有价值”。态度决定一切。被动地、应付地来上课,不光是浪费了自己的时间,浪费了老师的辅导时间,也会影响其他同学的上课状态。所以,培训不是福利,只能给那些有需要、要求上进的同事。有时候我们要谦卑些,承认自己的渺小,也就是承认我们只能影响那些愿意改变、愿意接受雕琢的人。

怎样找到那些需要培训的人?可以通过个人申请参加培训,同时要明确自己通过培训想达到的目的,以及培训后的行动措施;然后经过公开PK,由大家根据他的决心与行动措施投票决出最佳人选。一个目标,当员工做了公开宣讲,他就有动力要去实现,从而在学习中能够比较投入,在学习后也会相应地采取行动去落实这个目标,达成对学习成果的应用与落地。也就是说,学习是为达成目标而学,不是为了应付学习而学。周恩来总理年轻时曾说过要“为中华之崛起而读书”,因为他有大理想,所以读书格外有动力,最终成为伟人。普通学员,就算没这样高的觉悟,低一些,但至少也得为某个短期目标而学吧。

如果大家都不愿意参加培训,怎么办?这就要公司平时从文化上不断强调学习如何重要,并从考核、激励制度上强调晋升的人必须得参加过多少时间与次数的培训课。文化是软约束,制度是硬约束。软硬兼施,就能形成大家都愿意主动学习的气氛。

四、重视训前问卷

培训之前还需要做一个培训调查,调查问卷包括了个人背景资料及培训需求等。很多人误认为这只是个形式,其实不然。这个问卷,一方面讲师在训前看了可以对员工的情况摸一下底,对自己的课件做些修正;另一方面,当学员花费了

时间在写这些内容的时候,他就在开始参与这个培训了,实际上是培训被前置了,真正的培训不是讲课那时才开始,而是之前。

人对某件事参与越多,重视度越高,收获就越大,满意度也就越高。老公如果常常挑剔太太烧的菜不好吃,那就让他自己做几个菜,他保证吃得很香,再难吃,也吃得津津有味。同样,问卷就是一个能让员工提前深度参与并且提升满意度的环节与工具。

培训中精心组织

五、引入竞争机制

竞争是人类的天性。笔者的女儿上幼儿园之前经常要大人哄着才肯吃饭,后来她表姐来玩,吃饭时胃口很好,女儿一看,自家东西不能都便宜了别人,于是也马上跟着大吃起来。所以老人常讲,一个孩子难养,一群孩子好带。

培训中,如果一大群学员在下边只是“静静地”听着,学好学坏,当时也看不出来,没有考核,就容易松懈,笔记写了不少,但回去就搁一边了,很少有人再看。但如果把学员分分组,每个组选个队长,把老师的管理下放到小组自治,讲师、培训部只是把竞争规则、竞争事项、奖惩方式定好,把各种操练互动活动都转化成可衡量、可统计的分数,学员就会自动为了各自团队的荣誉、成绩,积极参与学习中的讨论交流与分享活动,这也就让学员“动”了起来。培训中最怕学员做旁观者、评判者,看老师讲得好不好,有什么瑕疵;而动起来,就是让学员成为参与者,参与到学习、体验的过程中。

至于竞争气氛的强与弱,可以由讲师在规则中设计。比如奖品的多与少,是强调精神奖励还是精神与物质并重等。为了体现“友谊第一,比赛第二”,也可以在培训的最后阶段设置一个需要全员共同努力才能做好的科目,来把大家的对抗情绪重新收回到大团队的团结上来。

此外,为了更好地把PK对抗落实下来,培训中的助教要专门统计好PK各方的得分情况,并注意核对,否则引起争议,反而影响培训印象与效果。

六、授课“三七原则”

三七原则的意思是说,培训中把30%的时间用于讲师或其他媒介的讲授陈述,70%的时间用于学员进行练习和综合性的学习活动。这个原则可以形象地理解成在网球练习场里,30%的时间是教练讲解,但70%的时间由学员在球场里击球演练。

在N L P(神经语言程式学,一种改变他人与自己心智模式的工具)里,强调人类感知外界的感官系统,由身体感觉(Somatic)、听觉(Auditory)、视觉(Visual)以及智力再加工(Intellectual)等构成,此谓SAVI系统。用在学习中,就强调要有身体的活动,要能听得清楚,能看到各种图像,再加上思考、

讨论、总结、分享的智力再加工过程。这也佐证了70%的时间要多进行练习等活动。

笔者本人在授课中的体会是,老师就像是学习的引发者、教练,要少讲,多让学员练习、分享,让他们掌握一定的主动权,学员会更有成就感,培训内容掌握得更快,也更享受这个培训的过程。具体这70%的时间都安排些什么活动,则需根据课程的需要而定,可以考虑角色扮演、游戏、模拟、小组讨论分享、案例分析等等。

七、平台原则

平台原则的意思是说,讲师就像教练,选定一个球场,制定规则,但是让学员去打球,去展示,去得到结论,而老师则要退出在球场之外,不能过多干预球队的运作。也可以理解成讲师与公司搭建起一个舞台,但唱戏的是学员,给他们舞台与成就感,给他们表现的机会。

在平台原则里,企业与讲师,把培训的内容、时间安排、地点、参训学员、课程要求、运营团队,都定下来后,平台就搭好了。在这个平台上,学员就会通过参与、展示、彼此竞争又彼此鼓励、互相脑力激荡,大家来获得共同的成长。而老板、讲师,就做他们最好的评判员与鼓掌者。

培训后检查总结

八、作业检查与成果追踪

人们不是做你期望的,而是做你检查的。越重视,越要检查。培训后的检查,包括作业检查与成果追踪。

作业是为了培训内容的温故知新,所以就按照布置时的约定去检查,同时把检查的作业结果报送讲师。

成果追踪,是指对培训前“定向”成功且参加了培训的学员,在培训后经过规定时间的学以致用,要在约定的时间检查他是否达致了定向时的承诺(包括业绩承诺和个人成长承诺)。成功者言行一致。既然当初承诺了,就要努力把学到的东西运用来达成目标。所以,这个成果追踪,就是切实看他是否真正把所学内容用于工作实践中去。比如,销售部的同事会说,我要通过培训,在一个月后提升至少10%的销售额,同时新开发50家A类客户。那就检查他这个结果是否达成。达成了,按约定奖励;达不成,就给予适当的惩罚。

有了这两个检查,培训结束,就变成学习的另一个开始。“学”结束了,“习”则开始了。这是把培训内容落地的一个保证。

九、培训内容VI化、广传播

管理员工,就是要管好员工的眼球。大家看什么,就会受什么的影响。如果培训的内容能够广为传播,广而告之,那将会持续影响员工的思想与行为。 所以,培训后应该把培训中的精华内容、语言、学员的精彩分享、头脑风暴的结论、精彩瞬间的照片、作业成果等,制作成图片,张贴到公司的学习栏,或者各种公共区域,俗称“上墙”。也可以制作成电子刊物,发送全员阅读。所有这些,都是把内容VI化、广传播,建立硬件环境,起到反复提醒、持续影响员工的作用。

十、持续的应用与分享

有句话说:你给我一个苹果,我给你一个苹果,相互交换一下,各自还是只有一个苹果;你给我一个思想,我给你一个思想,相互交换一下,每人就有两个思想。分享就是一种思想的交换,分享产生裂变,裂变创造出强大的团队。所以,我们提倡在企业内部建立分享文化。

培训后,应时常举办分享会,大家把工作中如何成功运用学习内容的心得体会经验,彼此分享出来,这样就起到了几个效果:一是强化了分享者个人对学习内容的理解与运用;二是让听者也对学习内容有了更深刻、更生动的理解;三是创造了学习与团结的文化氛围。而培训内容,就在这不断地分享中,在企业内部深深地落地生根。

以上谈了提升培训效果的10个秘诀,实际上归结起来也就18个字:会前认真准备,会中精心组织,会后检查总结。认真,认真,还是认真,培训就一定能真正在企业落地生根,发挥效益,推动变革。


第二篇:如何评估培训效果 1700字

培训评估也是培训管理中的老大难问题之一,业内关于培训评估方式的讨论由来已久,主要围绕评估方式,评估内容和评估结果运用三个主要课题。

我想提出一个观点:培训效果不是评估出来的,而是计划和实施出来的。培训评估是为了获得结果数据,梳理出可衡量化的变化,以作为全面改善培训管理工作的依据。

关于培训实施我总结出了360度全流程管理模式,在这里暂不重点阐述。培训实施后在作培训评估前,必须清楚五个问题:

1、评估的内容维度有几个?

2、可衡量的满意度标准是什么?

3、评估的结果想运用在哪些方面?

4、是否认真分析受训对象的特点?

5、选择何种有效的评估方式?

在这里我强调受训对象的特点的原因是:学员是提供一切培训服务的客户,了解并关注客户的群体特征,个性需求和情绪变化,对于有效管理和运作所有培训资源具有至关重要的作用。 培训评估的第一把利器,照妖镜:考核对照法

针对培训效果进行评估最重要的思路就是,反映出培训前后的变化情况。 我一直和业内朋友们说,柯式四层次评估法是没多大效果的。我们不说结果层面很难量化,就说行为层面也是很难界定,同时行为和学习层面评估也来了,但是在效果持续上得不到有效保证,所以也出现了学习时很清楚,过了一段时间很模糊,半年后完全不记得了,更谈不上具体运用了。

同时,关于员工个体行为和业绩的变化其实并不简单是因为培训因素,涉及到很多其它原因,有个体内在动机,成长环境和个性特征,也有工作氛围,人际交往和受到其它培训的影响。所以,实施完一个课程后来评估学员的行为和业绩是否变化是不科学的。

记得在跨国公司工作时,为了提升员工的英语交流水平,老总要我组织一个商务英语学习班。我到处去联系培训学校,询价,考察,沟通,谈判和综合评估后,确定了EF School,费用也比较高,两个月5W,请得是外教。

老总听完我的汇报后,说了一句话,“花钱没问题,关键你要让我看到效果。”

一个“看”字当时激发我的灵感,要让老总见到效果的方式很简单,在培训前和培训后让同一个讲师测试同一批受训学员,获得一个分数或等级,然后把培训前和培训后的结果一一进行对照,培训的效果一目了然。经过后来的实施来看,在培训前60%的学员的测试成绩均在5级以下,培训完后50%的学员在6级以上,老总对结果很满意。

这也使我悟出了一个道理,针对知识性强的培训采取前后考核对照的方法能使效果可视化和可衡量,这也是贯穿其它评估方式的核心思路。

培训评估第二把利器,三节棍:结构化反馈法

设计一张培训评估表,尽管包括对讲师,课程和培训组织的评估,但很难保证对效果的核心性和全面性进行把控。

第一节:培训中和培训后的样本访谈

获得对培训阶段性效果的直观判断,可以用于改善培训实施工作,同时也是整体效果把控的重要一环;

第二节:结束后的问卷调查

这一环节是必不可少的,一般包括三个内容维度:对讲师,课程和培训组织的评估,具体内容设计上可以根据具体培训性质和特点决定;

第三节:典型学员意见收集

典型学员是指参与或关注培训的公司中高层领导,他们是培训费用的审批者,责任人或承担者,关注他们对培训效果的看法和建议,可以使你从另外一个角度来审视你的培训管理工作。很多培训管理者认为学员反映效果不错,但老板和领导就是不满意,真正的原因就在:你没有给领导发表见解的机会。

培训管理第三把利器,小飞刀:目标实现法

一场培训真正能解决的问题其实不多。

很多讲师的培训课程大纲上,第一条往往就是培训目标,培训目标中也往往是多元化,既可以解决态度上的问题,也可以解决所有技能上的问题。包治百病的药一定不是什么好药。 针对每一个培训课程实施前,一定要提炼一个问题点,这个问题点正是培训课程能够解决并达成的,并且在实施过程中围绕问题点展开。在培训实施完后,对核心问题点的改判情况进行重点评估和分析,这是实现培训目标的关键。

比如做心态类的课程,你可以把工作压力舒缓作为目标重点;

在做管理技能课程中,你出可以把如何做好工作计划作为目标重点;

具体选择什么样的目标重点,必须依据你的核心问题点确定,在培训实施中和培训后针对目标重点进行评估,更能衡量培训前后的具体变化。每个目标重点如同一把小飞刀,一飞见血,直指效果核心。

其实以上所述只是针对对效果的评估,评估本身并不能带来效果,只是有利于后续的效果持续保证工作,关于如何持续保证培训效果的方法,可以关注我有关于ATC督导法和教练技术法的阐述。

更多类似范文
┣ 培训效果测试 400字
┣ 培训效果转化 1400字
┣ 培训效果评估报告 1800字
┣ 培训效果培训报告 700字
┣ 更多培训效果范文
┗ 搜索类似范文