生产计划与物料控制培训心得(1400字)

来源:m.ttfanwen.com时间:2018.1.8

生产计划与物料控制培训心得

今天,非常有幸参加公司组织的关于生产计划与物料控制的培训活动,在这一天的学习过程中,本人一边听老师的精彩演讲,一边结合公司目前的现状及本部门的一些实际工作,反思目前工程工作方式方法存在的一些漏洞及问题。现在把这一天培训过程中学习到一些知识要点及心得体会整理如下:

一、 防范于未然

问题要在产生前之前解决,讲到这里我想到一个历史典故。

魏文王对名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一个医术最好呢” 扁鹊答道:“长兄最好,仲兄次之,我最差。”文王吃惊地问:“你的名气最大,为何反而是长兄医术最高呢?”扁鹊惭愧地说:“我扁鹊治病,是治病于病情严重时,一般人都看到我在经脉上穿针放血或是在皮肤上敷药等大手术,故认为我的医术高明,名气因此响遍全国。我仲兄治病,是在治病于病情初起之时,一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及与本乡里。而我长兄治病,是治病于病情发作之前,由于一般人不知道他能事先产出病因,所以觉得他水平一般,但实际上他的水平最高。”

“上医治未病治病,中医治将病之病,下医治已病之病。”这则历史故事里,扁鹊精辟的见解值得我们深思。

以上这个历史典故用在我们生产异常处理上再适应不过了。注塑来料不良,注塑品质注塑过程中加强检验,YTT702电机连接件安装孔偏斜装配成品后连接件甩就可以止步于生产线;产品结构不良,工程上线前能加强排查产品存在的问题,YTT508装配后左右壳,电机蛋棒孔与外壳孔位不对称就可以上线前得以解决;模具问题,我们平时能注重模具的保养维护,YTT502 2#模左右壳在注塑过程中就不会也粘模现象导致注塑突然中断。

工程在后续的工作中,工程对照下一周计划的产品,对涉及到工程的产品在周五前进行一次排查(包括工装夹具,产品结构,上一次跟催存在的问题),预防产品在生产时出要异常。

二、 以销售为中心的工厂运作模式才是正确的

实现利润最大化是每一个企业的管理终极目标,以销售为中心的工厂运作模式才是最正确的。我觉得讲得很有道理,公司要营利出货才是硬道理,售销和PMC需要根据雷老师讲的方式月度计划滚动4个月(2个月订单+2个月预测),其它部门在根据计划推行本部门的工作,比如人员安排,工作重心,工作进度,以保障出货计划顺利进行。

三、 关于现场布置

现场布置,雷老师讲到可以考虑把附件线/丝印线合并成一条线,排成U形拉,形成一条流的生产线,尽管在珠三角很多企业是这样做的,可以节约搬运物流这个环节的时间,提高整体生产效率。就目前我们的产品类别,物料异常、产品结构等不稳定的情况下,我个人认为,我们目前生产工艺反而更适应,当然,我们也要朝这个方向努力。

四、 订单评审的时效性

订单评审的意义在于确定这个订单能不能接,目前我们订单评审需要整整三天的时间,时间跨度太长了,我们应该立即作出反馈,这一点我个人的意见和雷老师不谋而和,我觉得我们可以在RTX上建立一个订单评审群,由PMC主导,然后各个部门在半个小时内就可以作出反馈。

五、 关于产、供、销平衡

关于这一点,我印象最深刻的是工程经常出一些库存处理方案(要求PMC安

排人员上线前加工),常常出现这种现象,如果库存没有及时处理,前一单的物料异常会延续到下一个订单,造成生产困扰,库存积压,而且部份产品因结构不成熟修模次数多,演变成仓库最后分不清哪些是合格的哪些是不良的,这就是明显产、供、销不平衡造成的。我觉得,后续,我们PMC可以参照雷老讲得方法方式来进行运作。

以上是在培训过程中本人一些心得体会,最后,希望工程及各部门能在雷老师传授的一些实用的“高招”指引下,努力改进工作中的不足,工作跨上一个新台阶。 工程部:洪定浩20xx/4/11


第二篇:生产计划与物料控制培训心得 1200字

生产计划与物料控制培训心得

通过这次生产计划与物料控制课程的培训,我进一步系统地理解了生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败。掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉,部门运营状况将直接影响生产、采购、物流、技术、人力资源及财务成本预算控制的运营效率。下面结合本人对生产计划与物料控制的理解,来谈谈自己的一些心得体会。

在生产计划编制中,首先要重视各方面需求信息的收集,如人员、原料、技术、设备等,然后才是产能的平衡和评价。我觉得公司在一些物料管理上存在漏洞,建议运用必要的信息技术(获取、存贮、传递、处理分析以及使信息标准化的技术),如VMI,所谓VMI(Vendor Managed Inventory)是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想,适应市场变化的要求,是一种新的、有代表性的库存管理思想。统计关键物料需求和生产能力的信息,以便对客户订单做出快速反应。

生产计划排程而言,在考虑能力和设备的前提下,在物料数量一定的情况下,安排和优化各生产任务的生产顺序,优化选择生产设备,使得减少等待时间,平衡各机器和工人的生产负荷。从而优化产能,提高生产效率,缩短生产周期。除了注意到客户订单顺序、产能平衡

的原则,还应该注意到内部供应链也就是工艺流程的情况,问题变数越大的工序越要优先安排,对一些重要的生产流程要有备用方案,以备异常情况导致停产。引用弹性计划的方式排程更能确保生产的准时性,弹性计划(Flexible Plan),即本身具有灵活性的计划,能适应变化的计划。其能考虑到计划在执行中可能发生变化的因素而制定的,能适应变化的组织内外环境,有一定的弹性。计划是事先确定目标和实现目标的原则、方法、步骤和手段等完整方案的管理活动。计划职能在各项管理职能中占有领先地位,它决定了组织、指挥、协调的目标,也规定了控制和监督的标准。弹性计划方法是适应商品经济发展,充分发挥计划职能的重要手段,是增强企业生产系统弹性的主要管理方法。

生产计划进度控制是生产任务准时完成的保障,应采取事前控制、事中控制、事后控制,进行全程跟踪。进度控制的步骤如下:1.销售部门根据计划部门提供的产能资料,作为接受订单的依据,超出负荷需和计划部门商量;2.销售接受订单后,计划部门和销售部门共同制订出一个合理的销售计划;3.根据销售计划,计划部门安排出月、周生产计划;4.物控人员根据生产计划及库存状况分析物料需求,提出采购计划;5.采购部门根据采购计划和请购单进行订货,并制订采购进货进度表;6.物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催;

7.检验人员按规程检验物料,如有异常及时处理;8.物管办在生产前及时备好物料,遇有异常及时处理;9.车间按计划控制产能,并将进度不断反馈给计划部门人员。

为保证各项工作顺利开展,一方面要求计划部除了做好各方面尤其是物料信息的收集,并统筹生产管理,另一方面要求生产车间做好生产前的准备,比如人员培训、设备是否正常,物料是否足够等等,从而避免停产待料等现象。

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